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惠而浦 为多元化员工代言
2017年08月02日     点击:1094次    作者:厉琨 

这是一家“五代同堂”的企业,公司价值观是它衡量人才选拔、聘用、晋升的首要标准。文化融合、品牌塑造、定制化的学习体验、个性化的职涯发展,无处不在的多元化特质和本地化企业大学运营策略水乳交融,熠熠生辉。



1911年11月11日,在这个历史上的“超级光棍节”,美国密歇根州诞生了一家由三兄弟创立的电器公司——尤浦顿电器,即日后的“惠而浦”(Whirlpool)。“Whirlpool”意为“涡流”,铭记着这家公司在1947年发明出世界上第一台搅拌式全自动洗衣机的创举。“每次讲课中,我都会提到惠而浦承担的是‘发明家’的角色。除了第一台全自动洗衣机,惠而浦还发明了对开门冰箱、魔幻厨房。”惠而浦大学(泛亚分校)副校长王晨(Jojo)如数家珍,“最让惠而浦人引以为豪的是,1969年阿波罗登月所使用的太空厨房就是由惠而浦专门设计的。”


2014年,惠而浦再度发力中国市场,在总结过往经验的基础上,收购了合肥三洋,力求通过本土化的管理团队和营销队伍来带动中国市场的业务发展。“这两年,我们的主要工作就是整合,包括业务、产品、文化三方面。”王晨介绍。整合过程中,鉴于员工构成多元化的特点,惠而浦尤其重视文化融合以及人才策略的本土化,并于2015年1月在中国专门成立了惠而浦大学(泛亚分校)(以下简称“惠大”,见副栏1),踏上了新的人才培养旅程。


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副栏1    惠而浦在中国的人才摇篮


作为支持惠而浦所有员工学习发展的团队,惠大的培养措施需要符合公司的整体战略和人才发展方向,同时也需尊重员工的个人职业发展规划。目前,惠大的业务主要有5项,分别是员工培训、人才发展、课程研发、文化建设和品牌建设,设有4个部门:一是管理部,主要对课程和讲师进行管理,和讲师沟通协调,并理清现有课程,制定课程计划和持续开发课程;二是培训支持部,负责培训组织当中的事务性工作;三是项目部,负责开展各类项目和学习发展活动,例如品牌建设活动和文化建设活动等;四是人才管理部,负责所有和人才发展相关的项目,例如中层领导力晋升计划、高层领导力加速计划、高潜人才计划等。

横纵联合的人才培养体系

惠大的人才培养覆盖了纵向(职级)和横向(部门)两种系统。

纵向  为不同层级定制培养

一个典型的惠而浦人,刚进入公司时会接受新员工培训。期间,惠大设置了早期人才项目,在培训中刺激员工展示自己的潜力,若表现出色,可作为个人贡献者进入高潜人才序列。而对于非高潜的员工,尤其是老员工,惠大也开展了“阳光计划”,为他们提供了能够改善绩效的机会。

参与完高潜项目,则可晋升为中层,惠大在这一阶段安排了中层领导力培训项目;然后再进入高层,同样需参与该层级的领导力培养项目。

横向  囊括多种业务线

按专业来分,惠大制定了各种不同业务线的人才发展项目,例如针对营销类的奔腾计划;针对技术类,惠大安排了六西格玛绿带和黑带培训;针对制造类,惠大开设了惠而浦制造系统的整体培训;针对刚入职的研发人员,惠大最新制定了中流砥柱计划,学员经过两年的学习之后可顺利晋升到研发经理的岗位。

四力模型是基础依托

“产品领导力、品牌领导力、卓越运营、卓越人才”是惠大运营时所依托的四力模型。这也是惠而浦的四大战略,希望产品和品牌能够领导市场、行业;希望能够以绩效为导向,讲究精益求精,以低成本进行高效运营;希望通过先进且多元化、包容性的人才管理体系,吸引优秀的人才加入,不断发展他们,为公司带来更好的绩效、文化和团队胜任力。

惠大的课程基本都是围绕四力模型设计展开。例如六西格玛绿带和黑带等技术类培训即是围绕“产品领导力”,包含了可靠性设计、安全性设计等,全部由美国老师和深圳的黑带大师进行授课;还有惠而浦制造系统(Whirlpool Production System,WPS),中国公司会出资让WPS学员到北美和墨西哥的规范工厂参观学习,并提供全球轮岗机会。

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惠而浦价值观

衡量人才的首要标准


惠而浦总部的所有领导者一致认为,公司的基本价值观是衡量人才选拔、聘用、晋升的首要标准。一家公司必须具备正确的人才发展战略,才能吸引优秀的人才加入;加入之后,通过各种人才培养计划,人才得到了有效的发展,会更有留任的意愿;留任的优秀人才将带来更突出的团队合作以及胜任力,从而营造出人才友好型的文化环境,在就业市场上吸引更多和更好的人才加入。惠而浦内部已然形成了这样的闭环,起源于人才,落地于人才。


王晨介绍,卓越绩效、优秀员工、必胜文化,是闭环中的三大关键词。其中,卓越绩效意味着“以结果为导向”,优秀员工是指惠而浦非常重视建设人才发展通道,必胜文化则强调了必须拥抱惠而浦的价值观,以及实现公司和人才的双重成功发展。


人才培育三部曲


依据人才培育的过程,惠而浦的人才理念包含了三个重要部分:吸引,发展,保留。


吸引  惠而浦不希望仅通过薪水、福利、企业背景和历史等元素来吸引人才,还要通过有效的人才发展项目展现自身的包容性,以此获得人才的青睐。


发展  鉴于员工多元化的特点,惠而浦的人才发展项目会覆盖公司所有人。无论是个人贡献者还是公司高管,无论是核心人才还是普通人才,无论是管理型还是专家型、业务型人才,都属于培养范畴。同时,为了适应不同人才的特性,人才发展项目必须非常有针对性,为人才进行定制。


保留  合适的人才发展项目给了人才很大的空间来成就自己,从而也加强了人才的忠诚度。


“五根手指”的考核


针对考核与晋升,惠而浦有自己的素质模型标准,王晨用“五根手指”来指代。


第一根手指即惠而浦价值观,若要在工作考核上有所突破,你必须是践行惠而浦价值观的模范。


关于价值观的培养,普通员工可以通过e-Learning材料进行学习,主管级别则需要参与美国总部设计的价值观面授课程。该课程主要设置了五个案例,通过在具体情境下的选择与讨论,引导学员说出自己的心声。课程中不需要正确的答案,而是以寓教于乐为基调。


第二根手指是KPI,即必须完成自己个人岗位以及部门的KPI。


为了达成个人KPI,惠而浦会设计并要求员工参加相关人才培养项目;为了完成部门KPI,员工还需要懂得和部门相关的一些知识技能,公司会为人力资源、供应链、营销等不同部门安排针对性的专业课程。


第三根手指是说你不仅要完成自己部门的KPI,还要帮助和你有业务合作关系的其他部门来完成KPI。这意味着你必须是一名优秀的跨部门合作者,而非“各扫门前雪”。


第四,你必须在部门内展现自己的领导能力。


第五,你必须发展自己团队里的员工。


跨部门合作能力、领导能力、培养员工的能力都包含在惠而浦的领导力课程当中。


只有这五个方面都特别突出,才有可能晋升为公司里的顶尖人才。员工第一天进入惠而浦之后,就是按照“五根手指”的维度被考核。考核基于360度测评,主要以直线领导的意见为主,人力资源和员工下属也会参与 ,而对于跨部门合作能力的考评,则由有协作关系的跨部门领导和员工进行匿名评价。


融合文化

消除多背景团队的隔阂


对于一家国际并购公司,内部文化融合的重要性不言而喻。惠大成立之后的第一个任务就是开展文化调研,设计了一套文化摸底问卷(见副栏2),采访了中方36名总监级以上的领导者,以及十数名留在中国的外方领导者,从中分析中美文化差距。


副栏2   文化摸底问卷部分问题


·你认为合肥三洋的企业文化是什么?

·惠而浦的企业文化是什么?

·你觉得这两家公司的文化中,可以协调一致或不可逾越的部分是什么?

·公司未来三年的业务重点是什么?

·要做到文化融合,可以采取哪些措施?


针对问卷中的问题,中外两方分别从各自角度提出了很多想法和建议。时间观念、语言障碍、管理方式、信任和效率等问题纷纷暴露,也产出了诸如“国际化团队成功合作”课程等有效的解决措施。


研发文化课程  培训关键岗位


“我们当时成立了一个文化小组,深入到每个部门的基层,分享惠而浦公司的文化和价值观。”王晨回忆说,“我们需要清晰地告知员工,惠而浦的文化是什么,员工可以自己决定是否随文化而改变。”惠大研发出了相关文化课程,外方员工和中方关键岗位的员工都需要参与该课程。


为了赢得部门对文化小组的配合,文化小组选择在每个部门开完例会后,占用15分钟的时间解释惠而浦的历史、文化、价值观,通常是以讲述故事和案例的方式进行分享。


开展文化活动  搭建中外桥梁


在惠而浦,文化活动的开展一直都如火如荼。首先,惠而浦会帮助中国员工了解外国的节日和历史,从而感受其价值观,例如面向所有员工举办圣诞节、万圣节、感恩节派对。


除了节日相关活动,惠而浦还准备了英语相关的系列活动。尽管惠而浦要求员工学习英语,但随着时间的流逝,员工学习英语的动力会越来越弱,需要外界刺激。基于此,惠而浦开设了英语面授课堂,并组织英语演讲比赛、词霸大赛等员工活动。


同时,为了帮助外国员工了解中国,惠而浦也设计了中国文化节系列活动,几乎每个季度都会举办一次。首先,在工作坊中讨论中西方文化差异、价值观差异,引领学员了解中国文化;然后,带领外国学员体验中国的高雅文化,例如茶道和香道等。根据“你希望了解哪种中国文化”调研的结果,惠而浦请来了功夫大师教外国员工练习太极拳、梅花拳、咏春拳,还组织了包饺子大赛等十分接地气的活动。“今年,我们准备带外方员工出门进行拓展训练,引导他们进一步了解我们的民俗。”王晨说。


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举办文化讨论会   触发头脑风暴


惠而浦会不定期地开展文化问题相关的讨论会,主要针对近期遇到的问题进行头脑风暴,持续一个小时左右。


国外会议中的头脑风暴非常流行,而国内大多数企业中领导的话语权最大。惠而浦的外籍员工会告诉大家如何去触发头脑风暴,有哪些有效的方法。比如,采取一些激励措施,或者邀请毫无相关经验的其他部门员工参会,从全新的角度提出自己的想法,往往这种想法会使团队成员们茅塞顿开。


跨越年龄

为“五代同堂”设计学习


“现在惠而浦中国的员工构成,可以用‘五代同堂’这个词来概括。”王晨表示。由于并购了老国企,公司中有大量老员工,同时也存在很多新入职的80后、千禧一代以及外籍员工,还有整合自上海和深圳顺德惠而浦的技术专家……员工多元化的特质非常明显。王晨根据年龄跨度,将这些员工粗略分为80前和80后。


80前   企业高效运转的法宝


惠而浦80前的员工相对而言较为保守,脱胎于国企文化,比较尊敬领导者,其服从意识通常有助于企业高效运转。


针对80前设计课程的时候,为了使学员感受更加舒适,会多安排老师讲课,少安排课堂互动。另一方面,惠而浦也不会因为老员工不适应课堂互动就完全不让他们发言,而是适当地鼓励他们,并且称赞他们在课堂上分享的行为。课间,讲师可以像学校老师或医生一样询问这些员工的感受,例如“你适应这种课堂模式吗”“在课堂上发言会不好意思吗”,然后表示“课堂互动是一种上课模式,表达出自己的心声不是坏事,这是非常安全且和谐的课堂”。


互动式的课堂不必为80前员工做特别大的调整,但是需要照顾这些员工的心理需求,引导他们一步步改变自己的思想模式,适应新的惠而浦课堂文化。


80后  勇于挑战传统


80后、90后等千禧一代员工,具备强烈的个人想法且很愿意去表达。他们希望参与公司的发展,参与挑战,不太服从传统。


由于这批员工本身非常喜欢课堂互动,因此惠而浦将美国互动化的课堂模式完全移植到中国,比如引导学员进行课堂讨论,讲述自己日常工作中遇到的问题,请其他人给予意见,取得了非常好的成效。同时,公司会让80后员工看到参加培训的诸多好处,让他们了解自己花费的时间是有所值的。


另外,针对年轻员工,惠而浦在设计学习项目时会加入时尚元素,例如在网络共享平台以主播的形式分享,组建微信群,组织简短的诗书活动等。


拒绝“水土不服”

将培训模式本地化


惠而浦大学美国总校是零预算基础,经费来自各个部门员工参与培训时的缴费,无人可以免费参与。由于总部的学习型组织文化已经非常成熟,因此惠大总校的运营模式也已趋于稳定。美国总部对员工是否参与培训有所考核,与其部门领导者的绩效相关联。有的部门为了完成培训任务,甚至要提前预约到惠大总校参与培训的席位。


相比总校学员爆满的常态,惠而浦中国的学习型组织文化尚未成熟,将培训任务和业务部门绩效挂钩的做法也并非能为所有人接受,因此“零预算”暂时无法作为惠大运营的基础策略。尽管运营方式不同,但惠大与总校的培训体系理念是一脉相承的,都是全课程体系,都是根据公司整体战略与人才发展策略,并结合员工自身的发展需求进行培养。


授课模式:从脱产培训到“切割学习”


美国总校的培训模式主要以面授和e-Learning为主。其面授基本安排在完整的人才发展项目中间,和项目结合非常紧密,一周或两周的脱产培训很常见。部门领导者会事先做好规划,为本部门参与脱产培训的员工安排好职务代理人。关于e-Learning,可以在惠而浦大学网站上寻找到大量的e-Learning课程。


在中国,PC端的e-Learning的参与度相对不高,员工们更喜欢用手机进行移动学习。因此,惠大除了建立PC端学习网站,还搭建了手机APP学习平台,配合中国学员的使用习惯。


惠大的面授课程也是基本和人才发展项目相关联,但还未能做到将每一个员工都吸纳到人才发展项目中。除此之外,总校培训模式本土化过程中遇到的最大困难就是难以做到脱产学习,中国企业的员工很难长时间离开工作岗位进行培训。惠大对此做了调整,将需要脱产参与的课程切割为三个周末课堂的学习长度,配合员工的工作时间。


课程内容:根据需求自主开发


事实上,美国总校的培训课程已经非常全面,其合作的供应商也很多。但惠大基于自身的现状和需求,一面调整原有课程当中的内容,一面开发了新的课程,相助本地人才提升技能。例如,惠大重新设计了总校课程中的案例,加入了很多本土化的情境内容;同时,增设了语言类的课程,学习英文(见副栏3);自主开发了“国际化团队成功合作”课程等。迄今为止,惠大已经自主研发了8门重点课程(见副栏4)。


副栏3   打造深受欢迎的英语培训


惠而浦进入中国市场后,在培训方面做的第一件事就是开展英语培训。作为一家跨国企业,语言学习是最为急迫的任务。惠而浦开设了九个英语班,在内部选拔七位老师(包括外籍同事),对他们进行TTT,并要求课程达到4个要求。

第一,保证课堂的趣味性。英语培训采取小班化教学模式,每班不超过10人,主要练习听力和口语。和领导力等培训不同,英语培训缺乏能让人感同身受的案例,很容易就演变成枯燥的教学。为了保证英语课堂的趣味性,惠而浦对上课模式有所规定,要求通过游戏炒热课堂气氛。例如,可以做猜词游戏,从易到难,全部用英语交流。惠而浦打造了一个游戏库,老师们可以从中选择。

第二,安排学员进行现场演示(presentation)。每名学员每个月都需要做一次3~4分钟的现场演示,老师可以随时纠正学员在演示中发生的错误,包括中国式英语表达、重音、发音等问题。

第三,课本区分难易层次。惠而浦选择了两种课本,分别为困难版与简单版。事实上,最初的9个班级已经按照不同的难易程度做了分级,其课本教材也有所区别。当前,随着全体员工英语水平的提升,惠而浦认为无需做太过细致的分级,将9个班级合并为了6个班。

第四,学习案例。案例同样需要区分难易程度,简单的案例可以是机场接机,一名学员扮演外国人,另一名扮演中国人,进行对话;较难的案例也许是用英语处理一个危机,进行一场招聘,组织一场谈判等。课堂上,每组成员经过私下练习后,就可以到台上展示。

公司规定的培训内容需要占据课程的70%~80%,在此之外,每位讲师也可以加入自己的元素,包括时下流行的新闻、比较时髦的词汇、英文歌等。

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副栏4    惠大的本土化课程开发


第一门课程是“领导自己”。王晨发现,惠而浦的领导力模型没有培训资料,只有从英文翻译到中文的版本。因此,她带领惠大成员按照对英文材料的理解,开发出了针对普通员工、新员工的“领导自己”课程,而非像原来那些为中层或高管开设的领导力课程。这门课程基本全部由工作中的真实案例构成,惠大成员自己撰写脚本,并且都拍成了高清视频短片形式。

第二门课程即“国际化团队的成功合作”,内容来源于中西方员工参与的问卷调研结果。

第三门课是王晨本人开发的“拥有高职商”,讲述如何在职场一面做好工作,一面聪明地为人处世,完成跨部门合作,不在职场踩雷,不被“暗箭所伤”。该课程中的案例大多来自王晨过往的从业经历,以及结合了脱胎于惠而浦领导力的一些理解。

其余的精品课程包括时间管理、创新管理、会议管理、项目管理流程、危机管理等,惠大将很多案例都拍摄成为视频短片,并加入了一些游戏元素和挂图工具。讲师在设置完成之后会进行试讲,在这个过程中不断汲取员工意见,完善课程。这些课程还受到了其他公司以及政府机构的欢迎,王晨时常被邀请去讲课。


在课程本土化的过程里,惠大发现中国员工比较讲究学习体验,看重最终的证书。为了满足学员的心理需求,惠大自制了相关课程的结业证书,虽然未有美国总部的授权,但使学员获得了更加完整的学习体验。


打造极致学习体验

加强品牌建设


在公司刚完成业务、产品和文化的整合时,员工们对学习型组织文化无法全盘接受,很需要惠大提升品牌影响力,博得员工的信赖。王晨分析,品牌建设的关键在于将课程体验做到极致。


从学员角度出发思考


提升学习体验最重要的一点是要“走心”,从学员的角度去思考。有的工作并不复杂也不特殊,但只要尽量面面俱到就可以与众不同。


训前的三封邮件


惠大一直遵循着“三封邮件的惯例”——站在学员的角度,为他们扫除参与培训的障碍。在上课之前,惠大提前与各个学员的部门长沟通上这门课的意义,解除其顾虑,并发送一封邮件告知该培训的定位,与部门整体人才发展项目的关联等信息;训前一周,惠大再次发送一封邮件,提醒学员安排好工作;训前一天,惠大发送第三封邮件,进行最终通知。对于不是很支持培训的部门,惠大的工作人员会在训前直接打电话给学员及其领导沟通。


吸引眼球的妙招


成人学习的注意力只能持续数分钟,在当下这种信息极其爆炸的时代,培训课程必须非常吸引眼球,才能长时间拴住学员的心。惠大无论是对教室桌椅的摆放,课堂形式的设计,还是对讲师的选择,都注重“特色”二字,希望能牢牢吸引住学员的注意力。


在安排桌椅的摆放时,惠大会考虑怎样给学员带来视觉上的刺激,尽量做到有新意。例如,摆放成U形、三角形或剧场式排列。


关于课程形式,惠大要求设计得较为有趣,不能干讲,应至少涵盖一个案例,安排课堂讨论、游戏或沙盘。


惠大在选择讲师时也会考虑其讲课风格是否独具特色。有的老师讲课是评书式的,有的是“多情”型,还有的是互动型——不管学员的职级高低,一视同仁地调侃。在不同个人风格的引领下,课堂的气氛也会变得活跃,使学习体验不再枯燥。


奖励与纪念品


每一堂培训结束后,学员们都会拍摄集体照,惠大为照片配上标题和相框,立即发给每位学员作为纪念。有的培训中间安排了抽奖,配合小组PK赛发放奖品。学员不仅在精神上得到了知识的洗礼,物质上也有了收获,满足感会更强。


另外,惠大会持续跟踪参与培训的学员,确保学员真正在工作岗位应用了这些知识。针对这些回到岗位的学员,其上级如果发现该学员的绩效有明显提升,可以汇报给惠大,惠大发放一定的奖励。


提高LOGO的存在感


LOGO图案是品牌的重要标志,存在感越高,对品牌的宣传效果越好。


培训时,惠大为每个学员准备了文件袋,里面包括信纸、案例资料、笔、学习发展护照等,都印着惠大LOGO。


非上课期间,惠大会作为公司活动的“赞助商”发放一系列带LOGO的礼品,例如杯子、雨伞、卡包、定制的迷你笔记本等。惠大还印制了专属小旗子,拍合影时全员挥舞旗子,别有一番风景。


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惠大两年颁发一次的校长奖学金也是品牌建设的关键举措,主要用于奖励学习表现突出的学员。2015年评选出了8位学员,由惠而浦中国董事长金友华亲自颁奖。校长奖学金的证书设计得别致而时尚,类似美式风格。


打开门,走出去


惠大从不只关注自己的分内事务,只要是公司通知到的活动,惠大都积极参与。除了对内,公司在参与对外活动的时候也会使用惠大的定制礼品,例如在2016年的全球供应商大会上,惠而浦使用的就是惠大的礼品。惠而浦和合肥当地高校的校企合作项目中,也是由惠大去讲授惠而浦价值观和文化课程。“传统制造行业企业大学的存在感不高,我们需要非常活跃,涉及公司的各方各面,来加强自身在他人眼中的印象。”王晨表示。


目前,惠大与合肥当地的三所企业大学——国轩大学、老乡鸡大学、联宝大学(筹建中)——开展了互动往来,计划成立合肥地区的企业大学联合会,共同宣传品牌。比如,可以共同认证课程,分享资源,发放奖励。成功之后,企业大学品牌在社会上的影响力将得到有效提升。


此外,其他计划筹建企业大学的公司可以到惠大进行交流,也有助于惠大在语言、领导力等方面的课程输出。


在惠而浦这样一个员工构成多样化的组织里,变化每时每刻都在发生,但公司并不只着眼于当下,也为员工的整体职涯发展规划而努力着(见副栏5)。“我们并非为领导者服务,而是为了每一个员工,希望真正帮助他们实现卓越的职业发展规划。”王晨说,“无论是多元文化还是体验设计,最终都要落地到员工个人,让他们得到最好的发展。”


副栏5  人性化的职涯发展


多元化、人性化一直是惠而浦人才培养的特点,受欢迎的发展项目不计其数。其中,“职业指南针”“赞助人机制”等颇具代表性。

职业指南针,圈定你的发展方向

惠而浦规定,公司里除了保洁、司机、一线蓝领工人以外的每一个成员,都要填写一份名为“职业指南针”(career compass)的表格,包括过去的工作经验、可能的职业发展路径等信息。每位员工可以填写三条职业发展路径,并且列出成功达到每个路径所需的资源、时间。填好职业指南针之后,员工需要交给上司,如果不合理,上司应提出修改意见,如果合理就要录入系统。上司会与员工沟通:“你最想干的事是什么?”“我需要安排给你什么样的工作才符合你的期望?”“HR、你的直线经理、你自己分别应当做些什么来达成目标?”这些沟通的内容都会录入到系统当中。

每过半年或一年,各个部门需要回顾一次每个员工的职业指南针,核查其是否真的正在朝着当初定下的职业方向进行发展——哪些方面成功了,哪些没有做到,需要改善什么。如果什么改进都没有,直线上司会被HR追责。

赞助人机制,伴随整个职业生涯

赞助人制在惠而浦不能算是严格的制度,而是已经形成了一种文化。每个优秀人才加入惠而浦之后,都会自主寻找到一名赞助人,公司内部也称之为“sponsor”。赞助人不必是该员工的直线领导,绝大多数情况下是HR领导者和其他部门的领导。赞助人主要是为员工提供建设性的意见,指明发展的可能道路;当员工遇到任何困惑,可以随时向自己的赞助人倾诉,寻求帮助。

惠而浦赞助人制的人性化体现在,它会伴随员工的整个职业生涯,即便因故中断,也会立刻重新连接。惠而浦中国的一名黑人员工克里夫,在美国有三个赞助人。后来,一个赞助人退休,另两位离职,但立刻有其他领导者联系到身处中国的克里夫,成为了新的赞助人。克里夫在中国历练两年之后希望回到美国,与新赞助人进行了沟通,后者高效地为克里夫安排了与3个他感兴趣的部门的领导进行面试,并结合他的职业规划帮他选择了总部国际采购部的职位,助他顺利归国。

赞助人制并非强制,而是完全出于赞助人和员工的主观自愿。一个领导者可以和多名员工建立赞助联系,一名员工也可以和多名赞助人建立联系。

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