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识清HR的本职定位
2018年01月17日     点击:1600次    作者:何欣 

HR工作的出发点就是“人才供应链”,即补充企业人才数量上的缺口,同时提升在职员工的质量水平,以期实现支撑公司战略落地和指标达成的目的。


“我每天、每周、每月、每年都在思考:人、战略和执行。我一直认为最重要的是人,如果你没有把这一项搞对,在其他两项上,无论花多大精力都无济于事。”苹果公司CEO库克曾这样说过。


战略是依据“市场趋势、竞争对手、政府政策”三项要素制定的,而执行的主体就是人。作为在人才培养行业摸爬滚打15年的老兵,我同样认为人是最应该先行的业务,且对人才的界定、供给、培养、评价等工作是一种过程性管理,而非结果性管理。


HR作用之“人才供应链”


思考未来人才战略的过程中,我们需要注意三大关键词,即人才供应链、关键岗位策略、培养基地(见图表)。其中,第一个关键词——人才供应链,它是人才培养工作的直接目标。人才培养工作主要通过对人才数量缺口的补充,并采取各种培养方式不断提升其品质,从而支撑公司的战略和运营指标落地。


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 多年前,我经历过一家公司由重资产向轻资产转型,即公司将很多商业项目交由社会众筹,而它自身转为资产运营方。当时,我带领团队从培训角度思考、设计项目,以此助力公司变革。通过一周的讨论,我们写好了方案——“XX学院:助力公司轻资产转型”,并汇报给总裁办。三天后,总裁办秘书将方案附上总裁意见反馈给我们,上面赫然写着三个字:“有点大”。 随后,我们开始猜测这三个字的意思,它指预算有点多?还是人员覆盖面太大?亦或调子定得有点高?经过反复讨论,我们将项目改为“XX学院:助力公司轻资产转型下的人才培养”,略作调整后重新提交。这次只花了一天的时间,总裁办秘书就拿着写有“同意”二字的方案交还给我们。


几乎相同的方案,为什么刚开始“有点大”,后来又“同意”?原因很简单,公司的任何战略调整、业务变革、文化转型都是自上而下的,其根源在于老板做这件事的动力,而各部门只需各司其责、分解工作并相互配合即可。即使没有HR或企业大学,只要老板判断正确、资源充足、实力强劲,无论是战略还是业务,其转型都不困难。


实际上,公司战略、文化变革的天花板是老板,而不是HR。但HR在公司战略、业务助推中到底起了什么作用呢?其结论就是“人才供应链”。


记得我面试碧桂园总部营销学院院长一职时,营销中心副总裁程博士问我:“你来做学院院长,能让学院起什么作用?”我下意识地回答了一句:“能够帮业务解决问题。”他反问道:“你能帮业务解决什么问题?”我毫不犹豫地说:“帮助解决业务痛点和组织发展问题。”他笑了:“如果我们的区域总经理自身的专业性足够好,不仅能够直接解决业务问题,同时又是区域团队建设的第一负责人,那培训学院起的作用到底是什么?”这句话给了我很大的压力,也让我想起几年前那个“有点大”的问题,一下子就使我陷入了沉思。后来,我向他解释:“我认为学院院长的工作主要是及时补充企业人才供应链的数量缺口,并帮助提升在职管理干部质量水平,以期实现支撑公司战略落地和指标达成的目的。”


脚踏实地    勿忘本职


HR工作就是以人为核心,以业务为动力的,因此,务实、落地地界定自身存在意义成为所有人才工作的原点。然而,HR在定位时很容易犯的错误,就是将人力资源工作的成果盲目拔高,造成验证价值的极度困难。HR需要不断思考如何通过选用育留的手段,补充人才供应链“数量+质量”的缺口。同时,HR应该时刻自我反省,避免陷入两大“原罪”中:一是认为自己是“万能的救世主”;二是盲目在专业的“深井”里越走越深。


曾经有位企业大学院长带着团队前来参访。在交流过程中,他抛出这样一个观点:所谓HR密联业务,就是HR部门的同事去到业务线领导那里,可以聊两个小时业务,而不需要聊人资。记得当时我忍不住反驳了一句:“如果这就是HR密联业务,那只能说明一个问题——你们业务部门的专业水平很糟糕。


任何公司都是基于一种权力或专业职级架构,其业务部门由下至上有类似于专员、主管、经理、总监、副总、总经理等梯级层次。如果一个人能成为业务部门的某位新任专员,这代表他至少在学生时代学过类似专业或过往有过相关工作经历。然而,这样的专员需要多久才能成长为经理?我想最快也要3年左右的工作实践,再往上晋升必然需要更长的时间。作为HR,你基本没学过业务部门专业,也几乎没有相关工作经验,凭什么跟业务部门领导对话两个小时,却丝毫不谈人资。


我认为,以上类型的对话,本身就好比“十万个为什么”,或者如同小孩子向父母提出科普性质的问题。你觉得是对话,也许在对方眼里根本是一场非常皮毛、水平差异巨大的“讨教”而已。持这种观点的HR,很明显缺乏对业务专业的“敬畏心”。因此,业务部门会对HR不耐烦,也是情理之中了。

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