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NU SKIN 如新 初阶经理转型记
2018年03月19日     点击:1381次    作者:张萧文 

NU SKIN如新的NU Leader初阶经理学习发展项目以集团总部领导力胜任力模型为蓝本,通过精心设计调研、测评、培训、运营、评估等各个环节,为新晋经理提供定制化成长方案。


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NU SKIN如新集团于1984年在美国创立,是一家全球性个人保养品和营养补充品行业的领先企业。创立30多年来,集团业务已遍及全球近50个市场。


自2015年开始,如新集团在全球市场推广领导力胜任力模型(Leadership Brand,LB),它详细阐明了公司各层级被期待发挥的能力,是整个组织人才发展的核心架构。而且,它也是公司人才发展战略的重要指引,亟待在全组织内进行深度推广、学习、应用及发展。由于它是一个全球化、通用的能力框架,缺少可参照的详细能力定义和分级行为描述,且全球各地的文化不尽相同,要想做到本地化运用,需要一个恰当的时机和合适的切入点。


与此同时,2015年8月,如新大中华地区晋升了一批新经理。为了帮助这批年轻的管理群体,适应在如新的第一次职业角色转型,培训部设计了一个既符合新晋经理群体现状,又紧贴公司人才发展战略的学习发展项目——NU Leader初阶经理学习发展项目,并将此项目作为集团总部领导力胜任力模型在大中华区落地的一个重要突破口。


以LB为蓝本    全面调研与测评


在项目之初,项目组以集团总部领导力胜任力模型为蓝本,并结合多个方法论,展开调研,实施测评,甄别出新晋经理亟需发展的能力项。


首先,项目组通过BEI(Behavioral Event Interview,行为事件访谈法)访谈关键人群——高层管理者、直线经理等,从而了解组织期望, 收集关键行为事件,聚焦经理层级所需关键能力,最终确定16项经理层级所需胜任能力(见图表1)。同时,明确能力定义及其分级行为描述(优秀、胜任、需发展),最终设定经理层的发展标准。在描述经理胜任力模型中的能力项及行为时,项目组采用标杆法对资深优秀经理进行标杆解读,进而使该模型更针对目标群体。


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然后,项目组基于前期产出的能力及分级行为描述,设计了180°测评问卷,并为不同能力层级确定了相应的评分标尺(见图表2)。其中,问卷填写者包括新经理本人、其下属及其直属上司。为了实现测评数据的全面、有效,项目组借助高层动员视频、制作H5等手段充分动员测评相关人员,确保其认真参与180°测评。


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在测评后,项目组查找出各位新经理人的能力差距,在大中华市场下经理所需的16条胜任能力中,甄别出新晋经理需优先发展的10条能力(见图表1),以此为依据搭配学习解决方案,并全程辅以移动培训运营模式。


定制化开发课程    推动知识落地转化


经过前期的测评与调研后,项目组根据“7-2-1法则”设计学习执行方案。其中,面授课程(10%)包含课程学习及随堂测试,用以检验知识吸收程度;学习交流(20%),即利用学员微信群及学习公众账号,为学员创造学习、交流、解疑平台;安排课后在岗实践(70%),搭配一系列与课程及工作情境相关的实践任务(比如在岗绩效辅导、制定团队发展计划),用以推动学习转化,达成绩效要求。


同时,项目组以“PBP”(PEOPLE管人;BUSINESS管事;PERFORMANCE管产出)模型为核心理念,定制化开发课程(见图表3),并根据对优先发展的能力得分进行排序以及重要性归纳,确定课程内容梗概及课程顺序。


PEOPLE:从最需提升的日常绩效辅导入手,再到整个团队建设,做好人员基础建设,包括“绩效辅导与教练”和“高效团队建设”两门课程。


BUSINESS:从目标与计划入手,掌握绩效管理核心流程,对团队人员进行科学的事务管理,比如“绩效考核及发展计划”以及“目标、计划制定与管理”两门课程。


PERFORMANCE:在计划实施中,不仅要关注过程,更要通过一系列方法和技巧确保产出质量,实现用好人、做对事、结好果,如“高效执行力”和“有效的问题分析与解决”两门课程。


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在面授课程之余,项目组为每门课搭配设计了“3O”模式(Online interactive 线上互动;Offline learning线下学习;On-job Task在岗演练)学习任务,推动知识落地转化。以其中一门“绩效辅导与教练”课程为例,该门课程有三项课后作业(见图表4),分别对应“3O”模式的学习任务。


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重视培训运营    调动学员热情


因为每门课程之后都有许多学习实践任务,如何持续调动学员的参与热情成为项目组必须重视的问题。该项目以“如币”激励机制为基础,辅以移动运营模式,持续提高对学员的吸引力。


“如币”激励机制 


在课程运营期间,项目组把一个学习周期按照“课前-课中-课后”划分为若干个关键学习行动,并根据他们在每个关键学习行动上的学习表现奖励相应虚拟币——“如币”(见图表5)。


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学员通过挣得的虚拟币可以采购相应的实物,比如电子书会员、纸质书籍、外派学习名额等。一方面,赋予虚拟币购买功能,可以盘活其价值,做到等价奖励;另一方面,购买行为可以消耗“学霸”过高的虚拟币,不断拉平学员们的基准线,避免部分学员因虚拟币金额排名靠后而失去参与的兴趣。


移动培训运营模式 


项目运营期间,项目组根据培训主题,收集并编辑《培伴》电子特刊。同时,联合讲师推出“讲师推荐读物”活动,利用移动社交媒体(学员交流群、学习公众号)定期推送,用以提高和拓宽课前/课后学习内容的深度与宽度,增强学员粘性,为后续一系列学习任务打好基础。


项目组也根据课程主题设计不同的在岗实践任务,并通过“内外并济”模式(见图表6)驱动学员们持续参与实践。


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为了检验课程是否达成教学目标,最终提升学员绩效。项目组用柯氏四级评估法实施评估工作。


第一期NU Leader初阶经理学习发展项目在2017年5月顺利结束,项目组评估后发现,其前置学习参与率随着项目的不断推进出现了大幅增长,新晋经理的平均绩效水平也有所提升,项目的考试通过率以及学员满意度均处于较高水平。


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