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企业大学全景•井喷期
2018年03月20日     点击:1384次    作者:无

据不完全统计,自2008年开始,国内本土企业大学的年均成立数量达到了新的高度,迈入了“井喷期”。国内许多企业愈发意识到人才培养的重要性,并为之大举投入人力、财力、物力。除了招银大学、忠良书院、电信学院等赫赫有名的企业大学,用友大学、青岛啤酒管理学院、长安汽车大学、华夏幸福大学、苏宁大学也都是这一阶段的典型代表。


招银大学  体系化与集约化


招商银行秉持着“人才立行”的理念,重视教育培训,关注员工成长,于2008年正式挂牌成立招银大学,旨在提供先进技术、科学方法和咨询顾问服务,帮助业务单元进行人才培养和绩效提升,变革和创新经营管理方式,打造轻型银行,升级企业价值创造模式。至此,招商银行教育培训工作迈入了体系化、集约化的发展时期。


在整个发展历程中,为了能够更好地扮演招商银行咨询顾问的“服务者”,以及智慧增长、孵化的“推动者”,招银大学秉承“把招行变成一所大学,释放培训生产力,助推学习型组织建设”的理念和“专业、实战、成长”的定位,紧扣招商银行人才发展战略,以业务发展和员工成长为出发点,激发全员学习动力、挖掘各级学习需求、提升多维学习体验。为此,招银大学创建了培训效能管理体系,构建三大产品体系,搭建了云学习平台,覆盖员工学习和培训的全流程。


培训效能体系


招银大学培训效能体系以效能为核心,颠覆传统培训管理,实施从培训运营管理到经营管理的转型,以数据为抓手,开展全行培训规划、费用预算和资源分配,促进培训管理效能提升。


三大产品体系


领导力培训培养体系:招银大学自主研发各层级领导力素质模型,深入研究行动学习、绩效改进、教练技术等各项学习技术,定制开发标准化领导力课程及案例;


专业条线培训培养体系:招银大学联合行内各专业条线,搭建专业岗位学习地图,匹配针对性培训课程。同时,通过建立专业岗位后备人才库,调动员工跨专业发展的积极性,将“要我学”转化为“我要学”;


新员工培训培养体系:招银大学利用“新兵训练营”项目、导师制以及培训系统持续追踪新员工职业发展路径。


云学习平台


招银大学云学习平台是研发和整合各类远程培训资源,构建起的“全方位、一体化”的培训体系。其研发与实施紧扣全行战略发展重点、业务培训需求与员工成长需要。通过构建一站式员工学习发展管理大平台,实现让每个员工随时、随地、随需、随身学习。


忠良书院  探索解决问题之道


忠良书院隶属中粮集团,成立于2008年。忠良书院的“忠良”二字与“中粮”同音,取义于中粮的企业文化“忠”与“良”,即“高境界做人,专业化做事”。在中粮集团,培训是不断质疑反思、不断解决问题的方法;同时,也是工作方法、团队决策和建设的方法,以及推动人才发展和企业进步的方法。


用统一逻辑激发团队智慧


忠良书院的前院长宁高宁,为团队学习赋予的意义是“从企业发展中的实际问题出发,通过培训会议的方式,引导团队成员在统一的逻辑结构和思维框架下,通过激发团队成员的智慧,达到达成共识、解决团队发展的重大问题、塑造团队文化的目标”。简而言之,就是用统一的逻辑,激发大家的思想,去解决问题。


在中粮,统一的逻辑是什么?即解决问题的六步法:回顾工作(有什么)、查找界定问题(是什么)、分析问题根源(为什么)、制定可能的解决方案并选择(如何解决)、计划解决方案(制定行动计划)、执行解决方案(实施计划)。


而如何在统一逻辑下,激发大家思考呢?忠良书院将团队学习分为六个环节。


热身:通过影片或拓展的方式,调动大家的激情,帮助学员将工作状态转变为学习状态。

导入:向学员讲解相关的理论和工具,确保学员理解开展的逻辑和方法。

研讨:明确要解决的问题,引导团队就某个问题或主题开展研讨。

催化:小组分别陈述,相互启发以引发集体反思。

关闭:点评总结大家的智慧。

执行:制定下一步工作学习的行动计划。


团队学习的每一步都搭配运用了头脑风暴、鱼骨图、结构树等团队研讨工具,让所有学员都采用这种思维方式对问题进行层层分解和集体研讨。


培养团队学习的意识


更值得学习的是,忠良书院把团队学习(行动学习)的基本理念与方法根植于组织的血液中。忠良并没有为此建立一支专门的催化师队伍,因为他们认为,经理人就是所在团队的培训师、催化师,团队学习就是经理人推动工作、带团队的方法,使行动学习不再脱离于工作,而是每个中粮人的日常工作和职责。


中国电信学院  实现企业大学的独特价值


中国电信学院创立于2008年,是中国电信集团的企业大学,主要承担集团内部的高管培训、专业人才培养,同时通过中国电信网上大学辐射集团三十多万名员工的学习与成长,利用线上和线下多种形式进行培训,提升组织整体能力。


从零到十   战略赋予的使命和价值


“从零到十”,十年发展,电信学院始终在求变中演进,在迭代中突破。特别是进入移动互联时代后,外部环境对中国电信带来的冲击越来越大。为配合企业战略转型,电信学院总是主动理解企业战略,根据转型需要,聚焦的目标学员从经营管理人员,拓展到专业技术人才、创新人才等;通过解码战略,形成支撑战略发展的人才发展关键任务和举措;紧贴实际,萃取企业业务发展和管理的真实场景,采用行动学习、训产合一、在线学习等方式,持续赋能。最终激发企业内部活力,提升员工能力,助力战略落地,着力体现战略驱动型企业大学的独特价值。


转型突破   在求变中实践和历练


近十年的成长之路,电信学院实现了巨大的跨越。起步阶段的电信学院,所发挥的功能类似于培训中心,自主开发能力仍在培育过程中,还未完全发挥出企业大学的预期价值;在向其他企业大学、咨询公司、内外部合作伙伴进行了大量的学习交流后,电信学院开始尝试合作或自主开发各类学习项目,同时系统布局在线学习,进入企业大学能力建设的探索阶段;经过一段时间的探索和尝试,一些明星项目脱颖而出,电信学院逐步迈入聚焦阶段——做深、做优项目的同时回归理性,探寻企业大学的独特价值到底是什么。


 目前,电信学院已经逐步进入沉淀期,不仅沉淀出了核心的产品和项目,也开始逐渐沉淀内部的核心能力,做到真正以客户为中心,形成核心的品牌、产品,以及覆盖从管理者、专业人才到全员的人才培养机制。


未来,企业大学将走向何方?电信学院或许需要另一个十年、二十年来回答这个问题。但可以明确的是,未来企业的学习形态,一定是学习型组织的出现,实现“企业即大学”。


大唐大学  培养通信行业尖端人才


大唐电信科技产业集团(简称大唐电信集团),是国务院国有资产监督管理委员会管理的一家专门从事电子信息系统装备开发、生产和销售的大型高科技中央企业。大唐大学作为大唐电信科技产业集团旗下从事学历教育、校企联合培养、内外部培训、高效协同研发等经营管理的直属部门,着力打造中国通信行业吸引人才、培养尖端人才的平台,建设中国通信行业人才培养基地,承载为中国通信行业的发展输送高质量人才的历史使命。


肩负双重使命   打造人才“蓄水池”


大唐大学肩负着教育部下达的工学硕士及联合培养博士的学历教育任务,以及集团要求的促进员工成长和再教育的培训任务。通过工程实践教育中心的平台,大唐大学不断吸纳科技人才,协同研发,为集团发展提供人才支撑;同时,其业务发展逐步多元化、规模化、市场化,最终形成了集团的教育产业。


搭建技术创新平台


通过构建新型教育创新体系,大唐大学持续提升着自身的核心竞争力。以国家重点实验室和国家工程实验室为载体、纽带,大唐大学形成开放式技术创新平台与开放式企业教育平台的结合,使两个平台有机形成互动平台,构成产、学、研相结合的技术创新互动平台,促进了高端工程技术人才的培养、产业发展模式的转换,以及高校和企业对工程教育人才的培养。


万达学院  做“有用”的培训


万达集团是一家跨国企业,覆盖多种业态,十几万名员工分布在全球各地。为了解决快速发展中的人才短板问题,万达集团于2012年2月正式成立了万达学院(于2011年落成,2012年正式开学)。学院位于河北廊坊,占地200亩,总建筑面积8万多平方米,能容纳上千名学员同时在校学习。


与很多企业大学不同,万达学院主要做干部培训。在万达集团,培训必须有用,“有用”正是万达学院的校训。究竟有没有作用,不是万达学院说了算,而是由各部门、各业态的领导和学员决定的。学院要成为帮助各部门、各业态领导提升绩效、改进管理的工具。


万达学院拥有实体学院和网络学院两大平台。实体学院的培训对象是万达集团一万名左右的中高层管理干部,外加管培生;网络学院是万达干部的培训管理平台、知识管理平台和在线学习平台。在人才培养方面,万达学院注重人才凝聚力、战斗力、免疫力的打造。具体来说,万达学院包含四大功能。


首要功能是为万达培养人才,打造企业核心竞争力。万达有比较成熟的后备干部培养机制,各系统选拔推荐的后备干部人员均需经过学院培训,考试合格后方可进入万达集团的后备干部人才储备库。


第二个功能是传播企业文化,提升企业凝聚力。学院开发了问道、传道、论道、悟道等系列“万达之道”课程,帮助新加入万达的员工快速了解、理解、认同、融入万达。


第三个功能是传播企业经验,提升企业战斗力。学院通过对万达关键岗位管理经验的梳理、萃取,形成一系列“岗位宝典”,并开发成各岗位的培训课程和相关案例,让好的经验得以快速复制和传播。


第四个功能是研究企业问题,提升企业免疫力。学院通过复盘等方法诊断发现管理问题或难题,并组织相关部门、人员进行研讨与攻克,让犯过的错不重犯。


中国银联支付学院  内外兼修的探索者


2009年,银联培训中心成为独立部门;2014年,中国银联支付学院正式挂牌成立。成为银联核心价值观的培育者、知识更新的组织者、技能提高的培训者、市场关系维护的策应者,是支付学院的四大定位。


依据公司战略发展要求,支付学院深入开展了各类员工培训和成员机构培训。对内培训以战略宣导与文化落地为重点,贯穿各类管理培训与员工职业技能培训;对外培训以提升培训规模、探索市场化转型为目标。其运营体系以支持支付学院转型为出发点,加强教学研发等体系建设工作。


产业培训中心、学习发展中心和综合运营中心,是支付学院内设的3个职能中心。产业培训中心负责为产业各方人士组织培训和各类学习活动;综合运营中心负责银行卡专业人员认证、网络学院(含移动客户端)、支付学院公众微信、U聊公众平台(公司内部沟通平台)和其他综合性事务。


支付学院构建了分层次的领导力梯队培养体系:针对管理干部的能力素质要求,推出了银联特色的“航海”系类领导力培训;针对员工的能力发展,构建了覆盖全员的学习发展体系。同时,以服务产业,培养人才为目标,支付学院充分发挥专业优势和资源整合能力,向成员银行、第三方机构、政府职能部门提供系统、专业培训。在进行课程设计时,支付学院将国际通用课程开发模式结合银联自身特点,创设出具有银联特色的“课程开发七步法”,让内部讲师掌握课程开发的全套流程,结合自身业务知识,开发出业务发展亟需的课程。


除此之外,支付学院还创造性地提出了“社群学习理论”,通过精心设计与运营,使员工基于共同的兴趣、任务或价值观,有组织、交互式地发生群体学习行为。银联支付学院将这一理念在新员工培训、MINIMBA等不同的培训项目中进行了广泛的实践,极大地调动了学员的好奇心与认同感,营造了良好的学习体验。


360大学  智慧传承、人才培养和组织变革的专家


2011年,为了适应快速发展的趋势和互联网行业变化迅猛的特点,提高员工专业技术水平和职业化素养,打造与组织共成长的员工队伍,奇虎360成立了“360大学”,本着“传承360智慧和文化,塑造卓越领导者”的使命和愿景,下设“领导力学院”“专业力学院”“通用入模学院”和“运营与品牌建设学院”四个分学院。


2017年,领导力学院通过领导力3级培养体系分层提升领导力。“初阶启明星领导力训练营”帮助业务骨干快速转身成合格的干部;“中阶舰长训练营”帮助干部提升战略规划、商业实战、产品实战、管理复杂场景的意识和能力;“青干班·海豹突击队”帮助年轻新锐干部快速成长为干部战略预备队,打造卓越干部队伍人才供应链。


通用入模学院通过系列员工训练营,培养具有360烙印的职场新人。


专业力学院通过专业定级、系列专业能力提升活动,培养产品、技术、战略运营、人力和财务等专业领域的业务专家。


运营与品牌建设学院打造优质的运营管理水平及大学品牌。


作为360文化和智慧传承的专家、一把手及关键岗位人才培养的专家、推动组织变革的专家,360大学与各业务线、HRBP部门紧密配合、各司其职,推动360各项学习与发展项目的展开,构建和传播企业文化的价值观体系,协助建立人才标准,搭建人才评鉴中心,为公司人才的招聘、培养、晋升提供专业的支撑。


未来,360大学将进一步配合业务部门及HRBP,通过室内外体验式拓展培训、加大年轻干部培养等方式提升组织活力;围绕产品创新和商业模式,通过营销创新大赛、产品用户见面会等形式支撑产品微创新、领域内创新、领域外创新和颠覆式创新四级创新机制,助力业务突破;通过人才评价中心项目、深入业务部门的组织诊断及绩效咨询等项目,支撑业务部门创造更多价值,推进人才的差异化激励落地,从单纯的“培训培养”逐渐延伸到“业务咨询”,提升员工的敬业度和组织的支撑度,助力公司实现新的业务突破。


中集学院  倡导“无边界”


成立于2012年4月的中集学院致力于通过组织学习提升组织能力,帮助中集成为具有主动适应、快速学习、持续自我超越能力的组织,为中集成为基业长青的世界级企业贡献卓越价值。其定位包括三个方面:领导力的发展平台、组织变革的催化剂,以及中集价值观、文化和管理思想的助推者。


? 领导力的发展平台:协同建立领导力标准、评价和发展体系;实施支撑集团战略重点的领导力发展项目;构建支持领导力发展项目的资源体系。

? 组织变革的催化剂:以各类重要的学习项目为载体,助力集团重大变革课题落地;传承组织变革的有效工具和方法,提升核心干部的变革管理能力。

? 中集价值观、文化和管理思想的助推者:挖掘、沉淀、传承组织经验和智慧;以组织学习方法助推集团核心价值观、文化、管理思想的落地。


中集学院下设四个中心——领导力发展中心,绩效支持中心,学习资源中心,学习运营中心。


? 领导力发展中心:响应集团、板块和企业的领导力发展需求,围绕各级管理者与关键岗位的能力要求、领导力标准,提供领导力发展方案,并落地实施。

? 绩效支持中心:根据集团战略和业务目标,确定战略性主题和学习项目,设计、指导、实施各类战略共创及执行、绩效改进、组织变革、创新创业等行动学习项目。

? 学习资源中心:整合内外资源,提炼、分享业界及公司最佳实践,构建知识体系、课程体系、讲师体系等各类学习资源。

? 学习运营中心:建立完善各类学习机制、流程和制度;构建学习管理平台;为学习项目提供运营支持。


在管理运作方面,中集学院以“项目制”为牵引,按照中心不同职责,分头发起或承接集团/板块的需求。同时,学院倡导的是“无边界”组织,每个人都可以根据客户需要发起项目,并且可以跨中心组建团队。在各专业人员的共同努力下,达成项目目标。各个中心既职责明确又能紧密融合。


成立伊始,学院以搭建团队、夯实自身能力、服务集团内部客户为主,而近一年来与外部企业大学联系增多,先后接待多所企业大学前来交流,更成为了一些界内分享盛会的承办地。


此外,中集学院充分结合线下与线上课程,设计混合式学习路径。近两年,学院也一直在探索移动学习和社群化学习,并在班组长、催化师培养、学习日分享等项目和活动中应用APP、微信等方式组织学习,为员工随时随地推送合适的学习内容。

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