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在决策中发挥感知的力量
2017年07月19日     点击:833次    作者:王琼(Joanna) 

【课程链接】

课程名:感知的力量——做出更好商业决策的10个工具

供应商:de Bono德博诺

简介:感知是人类的本能,思维也可自然产生。但是我们可以通过学习和运用10个思维工具,在感知的细节上做到“非常感知”,即看见“看不见”的素材,让思维更加理性周到,从而形成“感知的力量”,做出更有质量的决策。



感知即人类通过看、听、触、嗅等方式,获取外界信息,并对信息做出分析和判断的过程。我们能够利用十个思考工具,感知到更加广泛的素材,让思维被指引,形成更有力量的思考,做出更深思熟虑的决策。如同技艺的习得一样,这些工具也需要练习才能自如掌握。


理论到练习  思考助你看见“看不见”


当你发出“把手圈成OK状,放在下巴上”的指令,却做出“手圈成OK状,放在耳朵边”的示范,可以想见,你的学员一定会很懵。他们中的一部分会遵照你的指令,一部分却下意识地跟随你的动作。“创新思维之父”爱德华·德博诺(Edward de Bono)说:“大脑只会看到它准备看到的。”光看,不经过思考,就容易盲从。思考有助于加工各种各样感知到的素材,从而使人们独立做出有质量的决策。


感知:掌握丰富素材


你常常在事后才发现,错过了一些重要的信息,忽略了一些相关人士的看法,没想到还有其他更可行的方案。如果能在一开始就拥有更多的素材,则会让后面的思考更加全面和立体。思维的工具可以指引人们的注意力,使毫无章法的思维有据可循,帮助人们关注到也许会漏掉的地方,更周到地感知素材。


感知没有对错,不同的人由于经历、教育背景等不同,洞悉世界的方式是不同的,所感知到的信息也不一样。当有分歧时不必争执,而应尊重每个人感知的差异性。正因如此,你才能和他人互相补充,看见你本来“看不见”的事物,让自己的素材更为丰富。


分析:理性思考


人类的思考,大多数并不如自己想象的那么深思熟虑,而是在很短的时间内,心里就已经有了基于自己喜好的“判断”,并会根据判断寻找有利的证据。然而,过去的经验未必能够准确判断未来的事情,个人的喜好也很容易让团队为此付出代价。真正的思考应该是在工具的帮助下,对于所占有的丰富素材做出扎扎实实的分析,甚至感受到每一个思考的细节,尽量避免受到个人经验和喜好的影响。


决策:做出更稳健的决定


你以为做出了“慎重”的决策,然而决策的那一刻一般不超过60秒。但是人们不得不做出决策,因为只有行动起来才有被检验和纠正的机会。充分的思考,能够使人们对这60秒的决定更有信心,更能获得团队的支持,一致行动、共同努力。这样的决策虽然不能完全避免出错,但往往更加稳健。


勤于练习  让思维自然流动


如同木匠习得手艺,运用思维的工具也需要勤于练习,并坚定信念,最终才能熟能生巧、形成本能,根据需要解决的问题,选择和运用适合的某一个或几个工具。


工具的特性


类比木匠的工具,思维的工具也具有以下共通的特性。


· 每件工具都经过特定的设计,以实现一定的功能;


· 你需要逐渐熟悉每一种工具,学会它的使用方法和使用时机;


· 可任意组合使用,产生的结果就体现了木匠的手艺,或者你的思维水平;


· 了解工具并不难,但想要技艺高超,需要由浅入深、反复练习。


重构思维习惯


刚开始使用工具的时候,你可能会不习惯,认为还是“天生”的思维更“好用”。但是只要坚定信心、勤于练习,终有一天,你会本能地选择合适的工具并运用,让思维在工具的指引下自然流动,收获卓越的思考成果。


要用好工具,你必须做好以下三个准备。


·认真地使用工具,明确你所使用的是哪一种,而不是随意地使用工具中的某一小点;


·客观地运用它们,不加上个人好恶,比如只考虑自己倾向的结果;


·全面地考虑问题,尽可能让思维的触角伸得更广。


十大思考工具为感知注入力量


让感知有力量,可以运用十个经过特别设计的思考工具,它们都有自己的名字、标识,以及中英文释义,你只需要让其中一部分深入人心即可。


工具的运用,须在“限定时间”内“集中思考”。这十个工具,从辨识一件事物或者一种情况开始;然后确定目标;接着,使用具体思考的工具,根据素材集中思考,考虑尽可能多的方面,并对未来做出推演;之后要开始收缩范围,考虑核心要素;最后做出决策,选择合理方案,付诸行动。


RAD:辨识一件事物


RAD取自三个单词的首字母:recognize(辨认),analyze(分析),divide(划分)。当你第一次面对一个不熟悉的情形时,你需要RAD来帮助你在新情况中寻找熟悉的部分,一旦发现了“熟脸儿”,工作便会容易开展起来。


首先,“辨认”某种情况,寻找你熟悉的部分。


案例:领导和人力开始频繁地找某位员工谈话,该员工自己的情绪也很低落。


辨认:这可能是该员工无法胜任工作被约谈的场景。


其次,“辨认”不出时,就要“划分”成更小的模块去“分析”。


案例:某位员工认为自己已经没有时间接受培训。


划分:该员工可能承担了超出能力的工作量;也可能是效率太低;还有可能是对培训比较抵触,认为没什么用。


分析:分别对应的解决方案是减轻他的工作量;为他提供如何高效胜任的培训;让培训支持绩效,使其能够学以致用,改善工作状态。


A.G.O.:谋定而后动


A.G.O.是目标(aims)、目的(goals)、方向(objectives)的意思。做任何事情,都应该想清楚目标是什么,所谓“谋定而后动”。A.G.O.是重要的领导力工具,它告诉我们,方向比努力更重要,带领团队,需要看准了方向再奔跑。


订立目标应慢一点,想清楚再行动。目标确定之后要坚定地执行,但是如果情况发生了变化,也要注意调整。


案例:小A对于现在这份工作非常满意,自己也较胜任。可是小A的领导却总是和小A过不去,这是小A在公司唯一头疼的事情。


小A首先给自己订立了“讨领导喜欢”的目标,可是无论怎样努力工作,领导都不买账。他转而准备“跳槽”,可是与同类公司相比,现公司确有可取之处。最后,小A制订了“让领导被猎头挖走”的目标,终于成功实现。


目标有三个层次:总目标、子目标、即时目标。总目标不可能一蹴而就,可以设立不超过3个的子目标帮助细化。即时目标是保证总目标能够稳步推进的重要手段,如果不知道现在应该做什么,那么总目标也会沦为空话。


A.P.C.:“堵”住主路而后生


A.P.C.的意思是其他的选择(alternatives)、可能性(possibilities)、方案(choices)。A.P.C.是一种创新工具,它也许能帮助创造出连竞争对手也不会想到的新点子。A.P.C.能够用来解释一些新的情况,预测变化,或者提出创新的行动方案。


案例:为了提高团队的士气,有什么创新做法呢?


很多公司的小型会议室都以编号命名,有一家公司却冠以销售冠军的名字,如“Jasmine的会议室”,取得了良好的激励效果。


使用A.P.C.时可以先通过头脑风暴,列出自己能想到、别人也能想到的常规想法,然后抛到一边,“堵”住主路。你必须告诉自己,这些都不可以再用,强行扩大自己的感知,从而拓展活路,突破已有的解决方案,真正成为一个优秀的思考者。


P.M.I.:发现兴趣点


P.M.I.三个字母分别代表的是plus(有利因素),minus(不利因素),interesting(兴趣点)。通常,我们在考虑事情的时候,只会考虑其有利因素和不利因素,但事物并不只有这两个特性。放下“好”与“不好”的判断,你会发现还有很多有趣的地方。


案例:一家公司希望推出一项新的规章制度——员工每周都可以任选五天上班。


你也许会觉得这样很好,员工可以自由安排工作时间,提高积极性;也许会觉得这样也有很多局限,比如你与工作伙伴的时间也许不能同步。但是抛开这些判断,这项制度本身带来的每周都会有不一样的工作时间体验,以及计划如何让工作与生活实现最佳平衡的过程,都是很有趣的地方。


在做P.M.I.分析时,首先,集中思考事件的有利因素;然后,尽全力考虑不利因素;最后,找出有趣的地方。可以通过“如果……,那将是很有意思的”句式来帮助自己发掘出兴趣点。分析后,不因为“好”而盲动,也不因为“不好”而放弃,多看看兴趣点。也许当下实现“有趣”会耗费很多成本,但随着时代的发展,说不定有一天,它就是你能够突破和创新的地方。


CAF:“一个都不能少”


CAF 即考虑所有要素(consider all factors)。当我们自以为思虑周全的时候,也要问一问自己:我还遗漏了什么?我可以通过提出什么问题,来获取还没有被想起的要素?


案例:举办一场大型活动,关系到主办方的声誉乃至商业价值,自然会希望毫无纰漏。


你可以做一个列表,罗列出已知的所有要素,再不断扫描,还遗漏了什么。以及通过提问来帮助自己,将注意力指引到更细节的地方。虽然要做到面面俱到很困难,但也要尽力。


O.P.V.:“听君一席话”


O.P.V.的意思是问一问“其他人的观点(other people's  views)”。在一些事情上,“相关人士”的观点,可能会让你醍醐灌顶。


案例:小B有一个外派工作的机会,薪资待遇高,成长快,回来之后很可能会获得晋升。而外派意味着要与家人分居。小B的妻子有自己的事业,还有两个孩子。应该对哪些人做O.P.V.呢?


首先,小B自己也可以做O.P.V.分析,试着跳出迷局,用旁观者的心态来看待问题。其次,除了妻子儿女的意见,小B还可以请教有过相似经历的前辈,听听实际经历过的人,对于“得”与“失”的衡量和看法。


做O.P.V.分析,第一步要找到“正确”的人,他应该是你的“信息达人”,而不是一般人群。第二,在不能当面请教的情况下,应设身处地让自己站在对方的角度去思考,模拟他人的观点。


在做重大决策之前,建议多与他人交流,即使想法有冲突,也是对自己素材的补充。但是首先应已经独立思考过,并且也不用收集太多别人的观点,防止造成干扰。


C&S:未来不可预测但能推演


未来不可预测,但我们能在事情没有发生之前,根据已经掌握的素材和认知,运用C&S(consequence & sequel,结果与结局)工具努力对未来做出推演。


案例:一个1200万人口的特大城市,在某项大型体育赛事举办之前,发布了一项决定——赛事举办期间,公共交通对所有人免费。


乍一听,你可能会觉得,这是惠民的好事,也体现了东道主的诚意和热情。但如果用C&S工具分析,列出一个时间轴,思考一下这个决定会收到什么样的“即时结果”“短期结果”“中期结果”和“长期结果”,你就会发现,时间一长,公共交通难免陷入瘫痪,激增的非正常需求,会严重干扰正常的出行需要。果然,这项决定在颁布后不久就被迫撤销。


C&S工具主要训练全局观,在使用的时候,首先列出时间轴,时间轴的四个节点设定应适合具体的情境;其次,依次在每一个时间节点下做集中思考,而不是把自己不断产生的想法分别填在相应的时间点里。


K.V.I.:衡量价值


K.V.I.(key values involved,相关重要价值)工具提醒我们尽量规避自己不想看到的价值,发现最希望出现的核心价值。价值不是由判断得来,关键是挖掘并描述清楚。你可以画一个表格,分别填写需要充分重视的“高价值”,也应考虑到的“低价值”,寄予厚望的“正价值”,以及希望避免的“负价值”。


案例:你准备换个大一点的房子。




你需要评估所有的相关价值,这时,K.V.I.包含了O.P.V.。单单把价值列出来,并没有太大的意义,关键要用于决策,可与下文的FIP工具结合,发现核心价值,指导行动。


FIP:发现核心价值


FIP即找出需要优先考虑的事情(first important priorities),在用K.V.I.考量各种价值之后,用FIP拎出核心价值。无论什么方案,都应划出重点,将长长的清单简化为头等重要的事情。这包括两层含义:需要“首先”处理,并且很“重要”。


案例:家庭逃难包里,如果只能放不超过5种东西,应该有什么?


首先,逃难包本身应有荧光条。不管其他3样想带什么,至少有2样东西必不可少:水和口哨。同时,我们也可以A.P.C.一下,如果水的瓶盖做成哨子,就可以再节省一些空间。


确定核心价值的时候,可以通过两个问题来帮助权衡:缺少哪个因素,这个项目就不能向前发展?没有哪个因素,这个项目就没有必要再进行下去?


DOCA:决策也能量化


DOCA的意思是决定/设计(dicision/design)、结果(outcome)、方法(channels)、行动(action)。通过使用各种不同工具思考,感性的素材便能理性地呈现。这时可以做一个决策网格,运用DOCA工具,结合K.V.I.和FIP,按照“正价值”“负价值”“首要的正价值”和“首要的负价值”划分,列出每一类价值下的要素。其中,负价值采用否定表达,即肯定语气,如“无技术问题”。之后,考量各个候选方案,在符合的要素后面打勾,打勾最多的即为最合理的方案。


以上十个工具,既可以单独使用,也可以综合运用来处理复杂的状况(见图表)。思维的探索之旅不在于寻求新的风景,而在于拥有发现风景的眼睛。我们可以利用这些思考的路标,将精力指引到需要思考的方向,将注意力切换到需要探索的地方。感知的力量能够弥补逻辑的偏差,最大化地提升思考的效率,从而破除决策障碍,与团队在行动层面达成共识,在面对未来的不确定性时,能够更全面、更客观、更创新。




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