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跳出培训需求设计的“天坑”
2017年11月29日    点击:579次    作者:何欣

遵循“谁是真的用户”“意愿不等于行动”两大基本思维,让培训需求的设计回归有用的轨道。


有次高管会上,总经理分享了一个故事:湖南的某城市,某项目正在进行前期定位,市调人员拿着问卷站在地铁口,让从地铁站出来的旅客进行填写。问卷中有这么个问题——请问,您日常使用的交通工具是什么?


“脑残!”旁边一位兄弟版块的总经理给出如此评价。


“销售时流的泪,都是前策定位时脑子里进的水。”分享者做了总结。


这天会议结束,我告诉小伙伴们:“培训无用,80%出在前期的需求定位。”


从商业视角看,我们的用户应该对培训拥有最终解释权,能够从需求端、成果端验证培训效果。仅根据大面积员工调研来推导培训需求定位是无逻辑且错误的,但这些年,不少培训管理者被此逻辑误导,跳进了一个又一个“天坑”。


那么,如何让培训需求的设计回归有用的轨道?有两个基本思维值得关注,即“谁是真的用户”和“意愿不等于行动”。


谁是真的用户


14年前,我是家乐福南区的一名普通trainer(专员级)。记得有一次年初,我发起了全员需求问卷调研。回收后,发现员工的要求五花八门:有的人想了解区域内市场环境分析、案场导购技巧,也有人要学习法语、育儿之道。我排出一份详尽的“年度培训计划”去找区域培训经理审核,她看完后回的那句话让我至今记忆犹新:“Eric,你为什么要调用组织行政资源去满足员工个性化需求?你是培训管理者,不是居委会大妈。”


员工的个性化需求是什么?这个问题可分两面考虑:一方面,与组织内战略、战术及外部市场活动相关,类似于了解市场环境分析、导购技巧等;另一方面,又属于个人学习成长需求,如学习法语、家庭育儿等。通常,我们所说的“员工个性化需求”往往指后者。作为培训管理者,如果利用组织资源去满足员工个性化需求,确实构成了一种偏离组织战略需求的“成本浪费”行为。


既然出现了业务性需求与个性化需求,我们就要学会“分流”(见图表1)。业务性需求,自然由培训主力去解决,不然也谈不上“密联业务”;个性化需求,可分流到员工关系的范畴,如团建、亲子活动等。


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我们需要弄清楚真的用户是谁。如果拿企业高、中、基三阶层做个关于需求有用度的分析,我们能得出“532模型”(见图表2)。


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不难发现,公司的中高层才是我们真正的“大客户”。就工作关注点而言,中高层大部分时间都在思考企业战略及业务问题,员工则更关心个人的成长及专业技能。若策划一个员工团建,当你去问某员工的建议,他极有可能考虑哪里好玩、应该多点预算等;但部门负责人会说,由于团队刚组建,需要加强对企业战略、流程执行力等方面的理解;而总经理眼中更多的是团队之间所存在的问题、面对业务压力下应有的价值观和战略战术,他会从这些方面来考虑团建的价值。


意愿不等于行为


企业培训需求调研过程中,往往会遇到一种情况:根据大部分人的需求安排了培训,且大家也觉得挺重要,但最终培训交付时,总有一拨人借“工作忙”等原因不参与,可恰恰就是这拨人提的培训需求。于是,培训管理者开始困惑,到底应不应该兼顾大多数人的需求。


索尼推出过一款掌上游戏终端——PSP。当时,游戏事业部安排了客户调研,询问客户对颜色的喜好,有近54%的人选择“黄色”。内部决策会议上,有位资深工程师突然问到:我们到底应该跟着客户的喜好走,还是根据市场过去发生的选择行为走?经过讨论,索尼最终决定大量生产黑白两色,少量黄色。果不其然,大部分客户购买时选择黑色,即便是少量的黄色,也发生了滞销。


互联网时代,挑选很简单、决策不容易,真正衡量有效客户的标准,并不是他们的口头承诺。一旦涉及到需要花费自身时间、金钱成本时,客户的选择往往就变得慎重起来。倘若只是征询意愿,得到的答案都会比较“轻佻”。


我读《乌合之众》这本书后,也有同样深刻的感受:千万不要让不能掌握自己命运的人的需求来左右你的精力投放。企业内很多员工,他们对自身职业规划或工作中的需求、问题还看不清楚,也左右不了自己的时间。当你为满足这些员工的需求来安排培训时,他们可能会忽然“想清楚了”或正好上级对他们有新的工作安排,从而只能回复你“工作忙、没时间”,这是很多员工参加培训不积极的本质。


谁卡住了员工的“咽喉”呢?中高层管理者,他们决定着企业的战略、战术。所以,中高层管理者应为我们的主攻对象,是需求方向的来源;员工层则可看成一些需求补充,是培训形式的来源。而员工调研中发现的共性问题,可有效反馈给中高层,作为培训调研的副产品,也算是一种“组织改善建议”。

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