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大联想大学的协同共进 ——专访大联想大学校长刘振佳
2018年01月02日    点击:147次    作者:赵杨洋


企业大学的使命有两点:首先,需针对不同群体的能力提升需求进行定制化赋能,做到“量体裁衣”;其次,应承载企业战略和文化传播的职能。

——刘振佳


联想成立于1984年,是全球PC厂商的领导者。由于联想集团实行分销的业务模式,渠道合作伙伴的价值不可或缺,业务合作伙伴的发展与联想未来的发展密切相关。因此,1998年,联想明确了以客户、代理(渠道商)和联想三位一体的发展模式,构建出共同成长的大联想策略,大联想学院(大联想大学的前身)应运而生,同时也成为构成大联想的主要支柱之一。


发展路径:脚踏实地


大联想大学自成立以来走过了不同阶段。刚成立时,名为“大联想学院”,其定位是对渠道老板进行培训赋能,帮助渠道商协同联想更好地发展,促进渠道商全方位提升业务能力。通过向他们传递联想自身所积累的经验、能力和管理理念的方式,搭建渠道和联想共同成长、共同发展、共同繁荣的体系。大联想大学校长刘振佳介绍,“大联想”的“大”字代表着渠道商和联想的一体化。


成立之初,大联想学院的培训被称为“成长工程”——帮助渠道商成长。从一些渠道商的名字和名片中都能够找到联想的元素,甚至一些渠道商的组织机构和部门名称都与联想一模一样,带给联想和渠道商是“一家人”的亲切感,增加了两者之间的粘合度。


与渠道商共同成长


到了2000年,联想拆分为联想集团和神州数码,联想集团又被拆分为消费事业部和商用事业部两大业务部门。基于此,大联想学院相应地分为大联想消费分院和大联想商业分院,各个分院针对自己领域的渠道商开展培训工作。


2000年到2005年,大联想学院开始引入港台地区的一些专业课程,力求通过输入外界知识,帮助渠道商开拓视野,打开思路。


至此,联想与渠道商已经共同走过了七年的历程,联想业务持续拓展,带来渠道商的扩张和分散。因此,从渠道商的角度出发,需要重新聚焦。于是,2005年至2012年,大联想大学针对不同渠道的老板提供定制化的课程和培训体系,并由此诞生了客座讲师制度。客座讲师是由渠道老板组成,通过对优秀渠道老板的经验进行分享,为渠道商提供贴近渠道自身业务的培训,让培训真正实现落地,挖掘培训的实践性、实用性和实效性,营造出“彼此欣赏、相互成就”的良好氛围。


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应对外界环境挑战


2012年,全球PC销量11年来首次出现下滑,PC行业整体盈利出现缩水。在这种情况下,渠道商的生存面临挑战,“闭着眼睛赚钱”的时代已经过去,能力的重要性开始凸显。因此,当时的各个渠道商纷纷体悟到,综合能力对于业务发展至关重要。于是,大联想大学开始思考如何系统性地提升渠道合作伙伴的能力。2012年6月7日,大联想学院正式更名为“大联想大学”,成立各业务部门分属的学院,对培训内容进行拆分,更加紧密地聚焦业务需求。


2016年以来,大联想大学在系统化培训的建设上持续发力。培训定位方面,将“为联想渠道赋能”作为自己的职责,聚焦联想渠道商而非广义的中小企业,进一步定位渠道经营过程中的关键角色,聚焦其岗位职责及能力提升的需求。刘振佳强调:“不同的群体对能力提升点的诉求是不一样的,因此我们必须提供体系化、针对性的培训,全方位增强联想渠道商关键岗位的竞争力,帮助渠道商长期稳定地发展。”


在培训管理方面,大联想大学进行跨学院协同管理。从年初的统一培训规划保证与战略的有效承接,到按季度计划实施跟踪考核,再到跨部门资源协同分享、优秀培训项目的内部沟通,逐步做到培训的一体化管理。


在品牌建设方面,需要改变渠道认为“培训散、乱”的局面,提升渠道对培训资源及课程体系整合的认知。目前,大联想大学正尝试从统一的“大联想大学”标识着手,让渠道商在参加各学院培训的时候,能感受到来自大联想大学的赋能支持,而背后承载着作为厂商的联想为渠道提供的增值,对渠道的重视与支持。


“企业大学承载了企业战略和文化传播的职能。”刘振佳表示。大联想大学注重通过品牌文化的传播增强渠道商的信心、认同感和粘性,从而增强应对严峻市场环境的信心,最终产生业绩的提升。


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运营模式:承接业务


经过近20年的发展,大联想大学已经从原先的整体组织,细分并下沉到联想的各业务部门,保证培训和业务的紧密结合以及培训执行效率的提升。


从管理职能而言,大联想大学隶属于联想集团(中国区)的战略运营部门,细分的各个学院挂靠于各业务部门;从培训计划执行的角度来看,培训能够与业务需求紧密连接,能够针对不同业务的渠道商采取定制化培训。


刘振佳对各学院的负责人始终强调:“我们需要齐心合力、整合资源,汇聚在一起共同组成 ‘大联想大学’,虽然我们面对不同的培训群体,归属于不同的业务部门,但从联想厂商的角度面对渠道,我们是一个整体、一个团队,我们需要整合资源以实现更好的培训效果。”


为了避免各学院闭门造车、资源浪费的现象出现,大联想大学从2016年开始通过组织规划会、培训微信群、分享会等方式,打通各学院之间的壁垒,实现资源的互通互享。同时,利用团队建设、优秀培训项目评选等方式,加强各学院之间的凝聚力,努力营造齐心合力的氛围。


对于一家成立将近20年的企业大学来说,其中的经验值得每一位企业大学的从业者学习与思考。回顾大联想学院的发展史,刘振佳总结出四点企业大学发展的心得体会。


1.承接企业战略。无论企业大学发展到哪个阶段都需要回到最初的定位。那么企业大学的定位应该是什么?其实,企业大学的职能并不仅仅是培育人才,更多的是与企业的战略相承接,培养企业需要的人才。企业大学需要不断洞察和聚焦企业战略,聚焦对应的人群,为他们提供所需的技能,从而确立企业大学的发展方向。

2.课程对接培训需求。目前,越来越多的企业大学强调企业自身的经验萃取。通过对企业中不同领域的专家进行经验萃取,相比标课而言,能够实现课程的落地,找到培训和业务的结合点,真正做到为学员所用。

3.加强培训考核。培训考核对于企业大学来说依然是一个很大的挑战,考核的重点不是看一门课程覆盖了多少人,而是需要考核其培训与业务的结合程度以及培训对于绩效的影响程度,这方面值得我们持续探索。

4.注重知识积累。每一所企业大学在发展的过程中都会产生大量宝贵的知识财富,这些宝贵的知识如何能够得到有效的管理和传承关系着企业大学未来的发展。


发展方向:追随企业战略


面对渠道的扩大、渠道商和联想合作的深入以及PC端市场的萎缩,联想集团内部的战略不断发生变化,大联想大学作为企业战略落地的工具,在不同时期紧跟企业发展的步伐。联想刚开专卖店时,大联想大学针对店长进行培训及认证;到2008年,专门针对商用店商开展了“头雁计划”,针对经销商所需的技能进行培训;再到 2010年,针对联想“跑步下乡”战略面向经销商开展乡镇开发大讲堂;今年,为分销商操盘手提供培训。这些实践无不与企业整体的战略相挂钩,实现了联想战略在渠道中的落地生根。


未来,大联想大学希望能够成为联想业务发展过程中的渠道赋能引擎,同时成为行业内最好的渠道大学。对于这点,刘振佳很有信心,但她坦言,为了能让大联想大学发展得更好,还需要在四个方面进行改进和提升。


首先,从培训资源的角度来看,大联想大学应从内部着眼,不断加强各分院之间的联系,整合其内部资源,将各分院之间的课程和讲师资源做到互通互助。另外,大联想大学尝试加强对内、对外资源的整合与分享,实现渠道商和联想集团内部员工共同进步、共同成长。未来,大联想大学还应打破自身的围墙,尝试与其他的企业大学进行资源共享。


其次,大联想大学承载了渠道粘性建设的使命,需要加强联想品牌、文化、科技领导力、未来合作等讯息的传播,增强渠道商对联想持续的认同感、粘性,以及共同应对严峻市场环境的决心,使渠道与联想“风雨同舟、荣辱与共、共同发展、共同进步”。


第三,在管理运营方面,大联想大学需要进一步摸索培训考核机制,思考更有效的考核方式和量化考核评估的指标。培训考核对于业务的提升和绩效的改进至关重要。


第四,随着“互联网+”、移动互联网等新技术的出现,培训技术应更新迭代。大联想大学也在探索混合式的学习模式,尝试线上与线下培训方式的有效承接,充分利用学员的碎片化时间,做到无时无刻不在赋能。


面对大联想大学未来的发展方向,刘振佳始终强调企业大学定位的重要性,她说:“无论企业大学未来的发展趋势是怎样的,都应回到最初的定位,时刻与企业的战略相统一,洞察企业的发展战略,并随之调整企业大学自身的培训方向。”

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