阅读文章

星火燎原 网龙大学的十年迭代史
2018年01月02日    点击:140次    作者:孔卫华


敏锐洞察、聚焦痛点、快速反应、持续迭代、跨界思考、大胆创新、适者生存,是网龙大学日久弥新、生命力旺盛的重要法宝。

——孔卫华


网龙公司1999年起家,是国内第一家开发网络游戏的民营企业,主业围绕着网络游戏。经过18年的发展,现在公司的业务不仅仅是网络游戏,还涉及“互联网+教育”、VR(Virtual Reality,虚拟现实)/AR(Augmented Reality,增强现实)、企业信息化等领域,这些业务发展的背后无不需要人才的支撑。于是,为了帮助公司快速培养人才,与其战略相对接,网龙在2007年7月创立网龙大学。


民营企业大学遇到的坎、摔过的跤,网龙大学基本都走过、摔过。在十年的迭代成长史中,网龙大学把自身形象地比喻为五种作战部队(见图表1),即2007年至2008年的“游击队”,2009年至2010年的“红军”,2011年至2012年的“正规军”,2013年至2014年的“国防军”,2015年至2016年的“特种部队”。在此过程中,网龙大学总结出自己的一套战术和打法。


3.png


1.0:纯真时光中的“游击队”


2007年迎来了一件值得全公司共同庆祝的事情——网龙公司11月在香港的创业板上市,并于2008年成功转为主板。上市对于网龙公司来说是一件好事,资金的增加将带来业务的快速发展。但狂野的业务战略布局背后是员工的快速扩张,大量一线骨干被提拔,人才培育的重要性不言而喻,网龙大学就是在这样的背景下应运而生。


刚刚成立的网龙大学缺乏实战经验,当时团队成员普遍年轻,对于培训的理解和认知还比较初级,企业大学内部的整体资源较为分散,缺乏先进的培训理论武装自己。这个阶段的网龙大学因为没有战斗力,“武器装备”落后(培训手段和技术简单初级),没有牢固的“根据地”(专注的培训领域及口碑)和发展方向,因此被形象地称为“游击队”。


“游击队”式的网龙大学业务较为常规和基础,比如新员工入职培训、团队素质拓展培训等,并提出应从建立课程体系和技术型讲师队伍入手。当时,网龙大学的基本职责是为公司提供简单的员工拓展训练,培训的氛围很欢乐,但整个企业大学没有较高的绩效产出以及优秀的课程和讲师。


网龙大学在经历过两年天真无邪的“纯真时光”后,得到两点启示:


1.企业大学最重要的是快速找准自身定位和愿景,即处在这样的发展阶段,其最主要的任务和使命是什么。

2.企业大学刚成立时需要找准切入点,这个切入点可以是一个产品、一个项目、一支优秀的讲师队伍。利用切入点打造企业大学的口碑,在企业中努力实现和证明自己的价值。


2.0:激情岁月中的“红军”


2009年,网龙公司扩展新的项目,人员继续扩充,但公司的整体利润出现下滑,效益开始下降,提升公司整体业绩以及向管理要绩效成为当时网龙管理层面临的最大挑战。网龙大学在没有愿景、缺少好的产品和讲师的情况下,如何应对公司的需求?基于此,网龙大学进行重组,不断探索自己的发展模式,做了三件即便在现在看来都非常正确的事。


首先,网龙大学明确树立了发展方向和愿景——成为中国互联网行业顶尖的企业大学,这成为网龙大学从2009年到现在一直努力的方向。同时,网龙大学把“传播网龙文化与最佳实践,推动网龙的创新与学习,以‘游戏化培训’为特色,为企业乃至中国互联网行业培养顶尖人才”作为自己的使命,并以正直、踏实、执着、客户导向、开放、感恩的行为准则严格要求自己。


其次,网龙大学开始打造自己的精品课程。当时,网龙大学敏锐洞察公司内部管理需求和业务发展对培训的需求,从公司的刚需入手,找准课程开发的方向,打造品牌课程和讲师。同时,在采购课程时结合公司的具体管理场景、行业特征以及员工的案例进行内部测试。基于此,网龙大学在2010年针对公司急需的管理干部培训启动了“育龙计划”项目,利用游戏化包装、项目化运营、碎片化学习以及富有针对性的案例教学等形式进行培训,收到了很好的效果。


最后,打造了自己的精品课程之后,网龙大学的一线讲师得到了锻炼。在教授课程的过程中,网龙大学也建立了一支优秀的讲师队伍。


2009年到2010年是不断拼搏、勇敢前进的激情岁月,网龙大学在其中成为一支拥有“根据地”(专注的培训领域及口碑)和发展愿景、使命的“红军队伍”,并在这两年的发展中总结出三点经验:


1.企业大学应集中力量先开发出精品课程,在企业内部积累一定的口碑,然后通过好的课程锻造出一支优秀的讲师队伍。

2.企业大学需要找准培训的切入点,整合内部资源做好第一个培训项目,成功打下第一块“根据地”之后,再继续向前发展。

3.企业大学应先做好项目,再建立培训体系。


3.0:务实年代的“正规军”


经过四年的发展,这时候的网龙大学已经在企业内部积累了一定的口碑,内部的培训需求增多。于是,网龙大学的培训便从管理向技术公开课、团队定制化融合等方面延伸。此时,一些游戏公司纷纷涌现出来,行业的竞争变得异常激烈。在这样的市场背景下,网龙公司为了避免游戏产品同质化,需要研发出新的产品,对产品主创的需求便大幅增加。因此,网龙大学根据公司内部战略的调整,把培训的重点从管理过渡到了产品主创、产品经理人才的培养上。


当时,还没有相应的产品经理培训课程可以直接借鉴和运用,网龙大学运用培训产品迭代的模式开发出针对产品主创的培养项目。利用一些诸如邀请业界产品设计畅销书的作者开讲座、设计沙龙和工作坊等形式,获得培训方案的反馈,在这个过程中形成初步的项目实施方案,并投入实践。在实践的过程中,通过老师和学员们的反馈进行快速迭代、不断试错,让项目保持一个动态的完善过程。


经过两年的时间,网龙大学对游戏主测团队在过往游戏开发中的经验进行萃取和沉淀,形成一套内部的产品设计方法论。同时,通过对产品设计场景进行分析,对产品设计中不同的人群进行针对性培训,最终构建出网龙产品的设计人才养成系统,为公司内部输送了大批产品设计人才,解决了产品同质化的现象。


网龙大学经过三个阶段的发展已经变成一支有愿景、定位明确、方向精准的“正规军队”了。它开始承担开发大型的培训项目,建立自己培训体系的重任,并能够根据公司当下的痛点,及时调整战略方向,赢得公司的肯定。


在紧跟公司战略需求的务实年代,网龙大学作为一支“正规军队”,得到了两点感悟:


1.从项目的角度来说,培训产品应根据业务的需求进行敏捷开发、快速迭代、持续改进,在不断的完善中形成成熟的培训项目。同时,优质的培训资源可以适度制造稀缺营销,从而获得更多的关注,提升项目的影响力。

2.从团队发展的角度看,在前期的快速发展中,企业大学承担过多业务方面攻坚克难的人才培养任务,对于团队成员个人发展方面的关注过少。因此,在企业大学逐渐成熟起来之后,需要更多关注业务和个人发展的平衡,注入VTA(vision to action,从愿景到行动),保证团队可持续发展。


4.0:现代化时期的“国防军”


2013年无线成为主流,这时网龙的网游业务与无线业务开始并驾齐驱。同时,网龙大学经过六年的发展已经从一个边缘部门走向了前台,公司对培训的效果和要求持续提升,不再单纯满足于课程和项目,公司希望企业大学能够支撑业务的发展,帮助提升公司绩效和员工能力。于是,在这个阶段,网龙大学需要重新思考培训如何做到“上接战略,下接绩效”。


在2013年前后,网龙大学的团队走访了很多知名的企业大学,进行标杆学习和访问,不断提升整个网龙大学的行业视野和技术瓶颈。同时,运用行动学习与战略地图相组合的方式,组织从愿景到行动的业务研讨会,实现愿景、使命与行动的有效结合。


就在网龙大学“上接战略,下接绩效”实施得如火如荼时,网龙在2013年7月将91无线业务转让给百度,开始转向教育领域。整个公司面临业务转型和文化、人才升级的调整。两个不同的领域,对文化、组织架构以及员工能力的要求是完全不同的。战略是矛、文化是盾,网龙从战略入手进行转型,作为变革推手的网龙大学则需要重新梳理企业文化,明确新业务需要什么样的人才,帮助公司进行文化和人才的升级。


网龙大学在多地组织战略会议,商讨文化战略如何升级,文化如何与业务相匹配。梳理了商讨内容之后,网龙大学帮助公司提炼了一套新的文化价值观(见图表2),经过包装在公司内部进行推广。网龙的新文化价值观不单单体现在文化手册中,在新员工招聘、员工能力考核以及培训部分都可以看到文化价值观落地的蛛丝马迹。


4.png


在公司处于变革期时,网龙大学承担起帮助公司内部增加凝聚力,抵挡外部冲击的重任,成为一支“国防部队”。在这迅猛变化的两年中,网龙大学的收获为:


1.企业大学要升级改造,首先应学会用业界先进的培训方法论来武装整个团队,不断更新自身队伍的“装备”,实现技能的升级。

2.其次,处在公司变革期,需要尽可能整合外部优质资源,快速推动公司内部的发展。

3.公司战略出现调整时,文化升级的重要性不言而喻,在对文化进行重新梳理之后,最重要的是文化落地,文化推广要做到接地气、亲民以及游戏化。


5.0:“互联网+”时代的“特种部队”


2015年,李克强总理多次提出“互联网+”的概念,为响应时代发展号角,网龙开始全面涉足“互联网+教育”。于是,业务部门希望网龙大学能够直接支持公司的教育培训业务,快速打开市场。因而,网龙大学的培训业务从运营的交付转变成学习产品的设计。


经过前几年的沉淀,网龙大学开发出一些微课以及O2O混学的产品提供给网龙客户,并将这些课程和项目进行打磨和沉淀,打造成商品化的产品,快速向外推广。


2016年是VR元年,网龙也在这一年进军“VR+教育”的领域,建立了目前国内最大的VR产业基地。此时,网龙大学被新兴的VR业务直接推向了企业的前端,不再仅仅做业务的支持和保障,而是首发阵营。


5.png


至此,网龙大学开始尝试主动出击了解客户需求,从而加入到公司“VR+教育”的培训策略之中,推出相关课程和项目,帮助公司迅速打开VR市场。除了解外部需求,合理利用公司内部资源是网龙大学事半功倍的一大法宝。网龙大学通过选取各业务部门中最核心的部分,将培训与业务相结合,实现成果产出的最大化。


在移动学习的时代,网龙大学作为一支“特种作战部队”,总结出三点心得:


1.在项目的运营过程中,建立游戏化机制,通过以考代训、以赛代练的方式,让全体员工爱上学习。

2.应建立移动学习生态圈,让UGC用户成为市场主体,把学员的隐性知识显性化,加入公司的专业库。让每一位员工都成为平台的管理者和内容的提供者,营造移动生态学习圈“我为人人,人人为我”的良好学习氛围。

3.企业大学的对外培训业务要想获得成功,要善于敏锐观察公司内部业务动态,主动出击,与各业务模块达成共识,快速整合公司内外部资源,是项目成功的关键;作为支持部门,如何从各业务部门中选取最核心的业务,进行有效的绑定,并且将培训与业务结合发挥到最大化,“借力使力、傍大款、抱大腿”是事半功倍的有力点。


2017年是网龙大学未来十年的一个新起点,网龙大学将2017到2019年这三年形象地称为业务化的“海军陆战队”。在这三年的规划中,网龙大学将从学习方法论体系、岗位学习地图和VR/AR行业人才培养生态圈的搭建着手,不忘初心,重新出发!


(本文根据孔卫华在2017中国企业大学发展高峰论坛的主题演讲整理而成)

版权声明:本文由 《培训》杂志 原创,转载请注明来源于《培训》杂志官网,并附带本文链接。

0赞
站内文章搜索

热门文章