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认知进化 构建自运行的学习闭环——专访赫基学院执行院长王能杰
2018年01月17日    点击:1023次    作者:孙思

“每个个体都是一个平台,可以链接很多资源。当组织要达成某个商业目标时,高效整合资源就显得尤为关键。激活个体所产生的资源能量,是组织无法想象的。”


转型升级始于认知进化。作为企业大学,如何助推企业在变革的风口,稳健前行?基于时代的不确定性、场景的多元化,配合战略及运营模式的变化,赫基学院(以下简称为“学院”)在人才培养理念上也主动应变——实现了从“教授”到“平台”的角色转换。学院执行院长王能杰(Tom Wang)认为,企业大学作为人才孵化及培养平台,要想助力企业实现基业长青,充分发掘和激活个体力量是关键。


赋能与变革    聚焦认知进化


《培训》:自2012年成立至今,学院经历了怎样的发展历程?其定位是否发生了变化?


Tom:2012年的赫基已从单品牌转向多品牌战略,成立了组织事业部制。在没有中央管控的情况下,如何将赫基的管理理念、方法论、管理技能对各品牌做统一的输出、执行和落地?这是学院成立的基本初衷。这也意味着,学院是一个重要的变革传播和变革推动的渠道。


企业大学终究是面向人的平台,无论是对新进员工,还是中层管理者来说,学院都是一个很重要的触点。所以,赫基也想将学院打造成一个文化传播载体。发展前期,学院是赋能平台、变革渠道、文化传播载体。


时至今日,学院的定位发生了很多变化。从大的层面来讲学院仍是赋能平台,但前期的赋能是为了统一管理理念和方法论,现在的赋能是从业务出发的业绩赋能,更实战,也更注重场景化。另外,完全的统一并不有利于各品牌的发展。作为学院,更重要的是帮助每个品牌把握消费者的取向,挖掘各品牌文化特质,建立个性的亚文化。


从变革渠道来讲,所有变革最初都来自于认知的变化。学院目前更多的是要聚焦于让每个个体特别是核心管理者产生认知进化。另外,员工有了创新想法之后,如何帮助其将想法落地,催化创新点的实现?学院正尝试通过创造一些虚拟的环境,或是低风险的真实环境,帮助员工验证创新,锻炼并转化创新能力。


从文化传播的角度来讲,文化存在于每一个角落,存在于赋能、变革的过程中。学院不会专门去做文化培训,而是将与员工的每一次沟通、每一个培训场景、每一个平台,都打造成文化传播的触点和载体。


《培训》:学院所打造的三大学习平台,促成了良性的学习机制。您认为,在运营学习平台时,尤其需要把握哪些关键点?


Tom:首先就是场景化。成人学习有其目的性,场景化就是基于实际业务目的或工作目的而设计,关键在于实用、有用和直接有效。场景化改造不仅要发生在学员学习之前,也要在学习行为发生后回归到每个个体的实际工作中。前期是引发共性的场景,后期是针对个体的个性场景,再做一些针对性的辅导或教练,促进最终的转化。


场景化也是帮助平台赚取口碑的重要方式。在平台运营过程中,还要把握两个关键点:流量与口碑。学院在平台设计及运营方面所做的很多尝试,都是为了让员工更容易进入学习,平台是流量的基础,但不足以称得上有用。而场景化就是让其变得“有用”的重要手段,要把学习产品、学习平台与业务结合起来,用一些场景化的方式,将需要学习的技能、方法串联起来,让员工更易吸收和转化。通过先描述实际工作的场景,然后引发学员的痛点,进而触发学员的学习行为。


学院的三个平台是相辅相成的,既有线上也有线下,在运营时也会做线上线下的结合和配合,让平台之间实现流量的相互转化,最终串联成一个整体,尽可能覆盖到更多的人群。流量包括学习流量,也包括分享流量。结合O2O学习运营,三大平台可最终形成自运行的学习闭环,帮助全员实现认知进化。


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 “全能”的学习发展人士 


《培训》:对于学院团队成员能力素养,您强调最多的要求有哪些?


Tom:相比其他岗位的人才,企业大学的从业者应该更加“全能”。从具体的能力要求来看,主要包含四个维度。


一是把控产品的能力。采购外部产品时,要有足够的专业能力严格把控其质量;而在设计内部学习产品时,更要做到理解与深入,这与学习的本质是一致的。这是属于专业能力的范畴。对于培训、人才的核心理解必须到位。


二是要具备用户思维的运营能力。得心应手地应用营销、互动、沟通、游戏化等运营要素,才能设计出满足用户需求和高体验感的好产品。


三是要有产品传递能力。如何将公司内部产出的优质内容,更好地呈现到平台上?原样照搬不可取,针对各平台的特性进行二次设计、包装并传递,才能产生最好的产品效应。


最后是项目的统筹能力。平台从零到一的过程,其实也是一个个项目成长的过程。项目的管理能力也是品牌的管理能力。小到某一个单门课程,大到一个平台,都要以品牌的运营逻辑去建设,通过粉丝量、活跃度、口碑等结果去评估品牌建设的质量和水平。


《培训》:作为赫基学院的执行院长,您觉得学习领导者个人应该具备什么样的特质?


Tom:本质上讲,学习领导者需要具备前瞻力、洞察力、创新力和影响力。


要助力企业,首先得了解企业。换句话说,需要有足够的业务洞察力和商业敏锐度。了解行业正在发生什么,有哪些方式、方法可以被利用,对前沿、趋势必须要有基本的判断。


其次,还需要具备模式创新的能力。以前,学院是用管控模式去传递学习产品的,现在是通过“以用户为导向”的反向模式实现运营、创新和传递。


另外,要更加紧密地结合业务场景,学会用业务语言去表达。通过制造更多的场景,让业务部门感受到,学院可以切实为他们提供帮助。业务化的沟通语言更具影响力。


文化传承    改变从学习开始


《培训》:与赫基相伴前行了十年,这个组织最触动您的是什么? 


Tom:最受触动的就是其开放和包容的文化特性。赫基允许并鼓励试错,提供足够的发展空间和可能。以我个人为例,最初做培训,然后介入组织发展,后来回归学院,主导和引领学院本身的变革与创新。在这过程中,老板会提供大概的方向和资源的支持,然后就放手让我们去试。成功后多加认可,失败也不予责备。通过“试错—反思—进步—迭代”的过程,将一个个创新点从想法变成了实践。以小范围作为尝试入口,一旦成功马上扩展开来。正是这种高容错率,让个人和组织共同成长成为可能。


另外,就是文化的落地和传承。工作细节往往是能最体现文化的部分。公司发展需要依靠新老传承。就像学院的师兄师姐项目,老员工带着新员工一起往前走,模式、文化的传承,都是在这过程中发生的。对新员工培训项目的不断迭代、优化,使其更好,本身也体现了赫基不仅是在做一份事业,而是用建设百年基业的方式,实现文化传承。


《培训》:赫基的学习文化和学习氛围是如何构建起来的?


Tom:赫基能够走到现在,与老板Jacky的学习示范是分不开的。长江商学院、中欧商学院,他一直在不断学习。


只要不是出差在外,每天早上九点,他会准时来到公司,九点到十点是他学习英语的固定时间。欧洲是时尚的发源地,持续的英语学习使其在领悟时尚时,对最本质的东西理解得更加深邃、透彻。


这本身就是让人感动的一件事。面对这种较有挑战性的英语学习,能够坚持下来并且挑战成功,对员工也是很好的示范:为什么不能挑战自己,更进一步呢?这同样也坚定了学院做好学习发展的信心:不论是个人能力还是组织能力的成长,都是从学习开始的。改变从学习开始,学院也需要通过学习把这种文化、理念传递下去,让书香味道存在于赫基的每个角落,让学习自觉遍布每位员工身上。


从激活个体到激活组织


《培训》:您如何看待激活个体对于组织成长的意义?


Tom:互联网时代下,每个组织都在追求效率、追求扁平化。扁平化的目的在于更好地激活个体,衍生的组织意义是让个体充分发挥能量。在多层次的组织架构中,是无法激活个体的。因为组织惯性已经形成。所以,从组织的角度来看,要想激活个体,组织一定要扁平化,提升效率、降低成本。


就个体力量来讲,其实每个个体都是一个平台,可以链接到很多资源,包括人和物。这个时代也提供了很多便利和无限的可能,去实现这种链接。组织要达成某个商业目标时,高效整合资源是极为关键的。如果能够激活每个个体,所产生的资源能量是组织所无法想象的。


再者,每个个体都有自身的诉求。在多层级的组织中,没有被激活的个体就是一颗螺丝钉。当个体被激活之后,有了参与感,就能够创造比螺丝钉更大的价值。这就需要组织创造一套机制,传导商业目标,让每个个体都能够在这套机制中贡献自己。也就是说,光激活是不够的,还需要让个体产生贡献,才能形成双向的、相互促进的生态模式。


《培训》:学院未来转型升级的方向是什么?


Tom:从定位上讲,学院要想走得更远,就要真正实现引领组织发展。识别战略发展的方向,探讨助推战略前行的动力。这是学院的终极目标。


未来的行业界限会越来越模糊,所有的行业都将是零售行业,学院考虑的不是基于赫基本身的技能去建设大学,而是把激活组织的模式,变成对外输出、可盈利的产品。在这个生态中,组织内部就可以实现自我迭代、自我成长,具有足够的生命力,不依赖于外部的资源。


从学院的角度,需要对外输出的不是课程,而是一套体系,一套平台的运营逻辑,真正沉淀出打造活性组织的核心方法论。这是学院未来的终极目标。


学院目前正处于转型阶段。以业务为导向、激活个体,是我们转型的目标。未来,学院希望能够更好地激活个体,利用阿米巴模式,实现自负盈亏;同时,将学院打造成更具备经济价值的组织。我们将以T-Coin机制整合集团所有资源,形成“我中有你,你中有我”的状态,使学院不再以一个割裂的部门而存在,而是让组织细胞融合于每个部门中。

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