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五步规划企业培训“年历”
2018年03月02日    点击:847次    作者:黄晓霓

如果把规划企业培训“年历”比作一趟旅程,那么从整理行囊开始,就应该以最终目标为灯塔,循序渐进,为后续的培训开发打下坚实的基础。


培训开发是一项系统性和复杂性程度都相对较高的工作,而做好该工作的前提和基础就是有效的培训计划,尤其是年度培训计划。不同企业的年度培训计划有一定差异,但通常来说,完整的年度培训计划应包括以下内容:分析现状,确定培训目的和目标,做好培训安排,设计项目,匹配培训评估方式。


深度分析    厘清现状


培训要上接战略,下连绩效。要做好年度培训计划,首先要对公司战略、绩效及其实现的途径、障碍等有一个清晰、准确的认识,即必须对企业战略、关键成功要素、组织与团队及个人业绩情况、年度经营管理计划、人力资源情况、历年培训情况等进行深度分析和评估。这些分析通常需要查阅公司的大量经营管理资料,并和中高层人员深入沟通。必要时,可以形成专题,组织相关人员借助行动学习法系统地厘清现状、问题、目标和途径。


体现培训对战略的价值


分析现状的第一步是要挖掘培训的战略地位和价值,让中高层管理者看到培训和战略之间清晰、可信、有力的联系。这是培训计划中必不可少的一部分,否则,培训难免会被认为是可有可无的“保健品”。


大型企业或集团一般都有自己的战略部门,它们运用各类工具对企业的外部环境和内部条件进行多维度、多层次的分析,并对愿景、使命、发展战略、竞争战略(业务战略)、职能战略,以及年度的经营管理计划等问题进行探讨。培训计划中必须体现培训对这些方面的贡献。


提取关键成功要素


相对于战略而言,关键成功要素则是运营层面的内容,必须通过管理来发挥作用。每个要素都需要相应的人员来支撑,而这些人员必须在某些特定的理念、知识、技能等方面达到一定要求,这正是培训工作的价值所在,也是确定培训计划的重要依据之一。


运用头脑风暴的方法,结合鱼骨图可以完成对关键成功要素的提取(见图表1)。培训管理人员要弄清楚这些要素相关的具体指标、标准及其现状。现状及相关能力差距可以通过内部专家打分的方法获知。


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业绩分析


通过参加会议、阅读资料、访谈等途径,可以获取企业和各团队业绩信息、决定或影响业绩达成的因素信息,并确定哪些是培训可以发挥作用的,以及培训是如何发挥作用的。通常在这个模块,要和相关人员,特别是业务部门负责人及分管领导形成一致的认识,以获取他们的认可和支持。


描述人力资源及管理情况


人力资源管理比较规范的公司,每年、每季度甚至每月都会对人力资源及管理情况进行分析,而做好培训工作需要及时、完整地掌握这些信息,并重点关注中长期人才需求和供给、人岗匹配度、员工敬业度、人力资源管理各项机制(牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制)等情况。当岗位或岗位职责、任务发生变化时,则需要特别注意。这些都和年度培训内容、员工的学习动机、新知识技能在工作中的应用等直接相关,是拟订培训计划的重要依据。对人力资源及管理情况有了简洁、清晰的描述,才能设计出有的放矢的培训计划,才能获得决策者的批准和培训项目干系人的重视、支持和配合。


把握培训情况


培训情况分析应该体现三方面内容。


首先,是基于战略和组织能力(或关键成功要素)的培训规划。人才培养和能力的提升及理念、行为的改变无法一蹴而就,需要基于战略、企业文化、人力资源规划等进行中长期(3~5年)的规划,年度培训计划是这个规划的细化而非“另起炉灶”。


其次,要体现近几年的培训情况,包括培训对象、内容及课程、师资、时间、方式、评估、费用情况。


最后,培训和学习管理情况也必不可少,包括培训的各项制度、流程、工具、表单、硬件设施、培训全过程的管理、培训档案管理、培训效果转化管理等。


确定培训的年度目的和目标


如果把拟订年度培训计划比作一趟旅途,分析现状则是整理行囊。那么,确定目的和目标就是规划旅途的终点与方向。


从两类培训目的着手


按照“上接战略,下接绩效”的思路,可以将培训的目的分为两类:一类是为实现公司的战略而满足人才的内部供应需求,也可以称之为“培养”。这些培训通常以项目的形式存在,而且项目时间通常在一年以上,如领导力培养项目、管理梯队和各专业梯队人才培养等。这些项目大部分是每年都要做的,企业有必要把它们打造成精品,并不断精益求精,逐年优化。另一类是为了解决当前绩效问题,基于组织、团队和个人绩效分析,寻找到培训可以介入的切入点和形式,并形成培训解决方案。


在确定年度培训目的过程中,要列明为支持战略和绩效改进,重点培养和提升哪些人的哪些知识和能力,又将有助于解决经营、管理方面的哪些问题。


分解课程目标


很多培训课程只泛泛地描述了其目标,这就导致企业看不到课程价值,学员缺乏明确的学习目标、动力和压力,学习过程管理和效果评估及转化更无从谈起。因此,如果不能明确一个课程能实现哪些目标,宁可不安排这个课程,因为它很可能是浪费时间和金钱。


一般一门课程只有一个总目标。要实现这个总目标,学员需要掌握多个知识点。课程的总目标可以按照美国著名的教学设计研究专家罗伯特·马杰(Robert  Mager)的ABCD教学目标编写法编写。A(Audience)代表教学对象,B(Behavior)代表通过学习学员能做什么,C(Condition)代表上述行为发生的条件,D(Degree)代表合格行为的最低标准。以“课程设计与开发”课程为例,其教学目标可以描述为:通过为期3天的课堂学习,75%的学员,在参照“课程设计与开发”学员手册条件下,能够应用教学设计的基本流程和方法,设计开发出教学目标、学习过程、学习结果三者相一致的课程。


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做好三层次的培训安排


培训安排包括三个层次。


首先是公司层面,包括培训项目、培训课程、培训对象、师资、培训方式、时间地点安排、课时等内容,一般会在年初向全公司发布,便于参与培训的各方统筹规划、提前安排。这个层面的培训安排就是我们通常讲的年度培训计划。


其次是项目层,一般以项目进度计划表的形式进行安排,需要列明项目关键任务及节点、开始与结束时间安排、责任人等信息。


最后是课程层次,一次完整的课程安排时间跨度达2~7个月甚至一年。其中,授课前需要1个月来完成学员(需求)分析、课程设计与开发、教案编写等准备工作。课程实施计划(课堂授课)时间最短,而课后效果转化时间比较长,一般为1个月至半年甚至一年,具体时间由课程目标、内容、学员及工作、管理等因素决定。


量体裁衣    设计项目


企业年度培训计划并非课程的罗列,而是由多个项目组成,如复杂的领导力或管理能力训练需要混合式的培训项目设计。以领导力发展为例,培训方法不同,效果迥异(见图表2)。可以说,一个培训项目是多个课程、多种培训方式的有机结合。


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匹配相应评估方式


一个培训项目往往需要公司投入不菲的费用。因而,培训管理者必须向决策者证明这种投入是值得的,而证明的唯一途径就是培训评估。培训可以改变员工的认知、知识、技能甚至态度,从而促进员工行为的改变,并最终通过行为的改变来改进绩效。


从理论上讲,所有经过专业设计的课程,至少能做到三级评估,而销售、生产技能培训等可以直接转化为经济效益的项目能做到四级评估。培训评估的难点不在于技术,而在于课程目标是否够清晰,培训管理人员的配置和专业度以及企业或相关干系人的重视程度。


一般的年度培训计划难以详细描述每个课程的所有知识点,但通常一门课程都是多种知识类型的组合,且一门课程的各种知识类型有主次之分。年度培训计划必须要列出各门课程的关键评估方式,这样既可以让决策者看到产出,也可以表明培训不是简单的请个老师讲讲课,更重要的是结合学习、管理,进行职责分工,让培训管理者、培训干系人能够有所安排和准备。培训计划可以根据培训内容和目标列明对应的培训评估方式(见图表3)。


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由于每个企业及其人才开发工作等遇到的挑战具有较大差异,因此,除了上文阐述的几个关键方面以外,针对当年可以取得突破的方面,或者领导关注的方面,培训计划也应进行必要的分析并提出可行的措施或方案。


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