阅读文章

学习项目设计的入门常识
2018年03月02日    点击:698次    作者:李渝鄂


如果说开发一门课程是在做一盘菜,那么设计一个学习项目就是做一桌菜,不仅要考虑每个菜的色香味美,更要考虑整桌菜的主题,即学习项目的主题。


多数人对于培训的要求就像《平凡的世界》中孙少安父亲那样——“只要能吃上白面馍馍就是好日子”。但VUCA时代,企业发展速度迅猛,现在的培训绝不仅是“白面馍馍”这么简单,还需要“荤素搭配且色香味俱全”。因此,培训服务模式随着组织和客户需求的变化,急需快速升级,从而实现更新换代。 


很多刚刚踏入此行的人,把当下最流行的课程或者自己认为的优秀课程,放到企业的学习项目中,拼成一桌很丰盛的“菜”,但学员并不买账。 


那么,如何设计出一个能够得到学员认同的学习项目呢?目前,国内外的研究成果、理论模型已有不少,但很多都是让初学者望而却步的“经典菜谱大全”,令人无从下手。因此,学习项目设计的入门环节就显得尤为重要。


通晓三大常识    掌握设计之钥


就像搭配一桌好菜,你需要掌握宴会主题、客人口味偏好、食材搭配等信息一样,设计一个学习项目,同样需要了解三个方面的信息,即企业学习和成人学习的规律、项目的定义和标准,以及以人为本的设计思维(见图表1)。


TIM截图20180302135823.png


企业学习与成人学习


企业是商业组织,企业学习的特点与绩效提升相挂钩,学习的目的要么是基于当前的绩效,要么是基于未来战略的绩效。曾经有人给出一个简单的公式:培训=期望绩效-绩效现状。如果期望绩效是提升当前的绩效,这时候培训便是基于绩效的改进;如果期望绩效与未来战略实现有关,那么培训是基于战略的执行。因此,企业在设计学习项目之前,一定要明确整个学习项目是针对企业哪个阶段的绩效提升点。


成人学习的规律是所有TTT培训都会介绍的基础知识。在美国被誉为“培训师的培训师”伊莱恩·碧柯(Elaine Biech)在其著作《成功培训10步骤》中提到成人学习原理的六个方面。


6个方面: 

目的性强(为什么我需要知道这些?)

自我概念(我可以自己做一些决定吗?)

经验主义(我的经验会得到认可吗?)

实用主义(这会让我的生活变得更简单吗?)

反思批判(我想要或者需要学这些吗?)

动力意愿(我对此是否持开放、积极的态度?)


项目管理


美国项目管理协会提出的PMBOK(Project Management Body Of Knowledge,项目管理知识体系),对项目有明确的定义:“为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。”项目管理就是将知识、技能、工具应用于项目活动,使项目能够在有限的资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望。


对于学习项目而言,首先要做好干系人的管理,即有没有明确的业务领导作为学习项目的赞助人(发起人)显得尤为重要。第六版的PMBOK中指出,项目管理有五大过程组和十大知识领域。其中,首先要做好的,就是干系人管理和范围管理。同时,为了扩大学习项目的影响力,必须调动赞助人在内的各类干系人参与项目的积极性。


其次,为了避免出现学习项目范围蔓延、夸大培训效果、培训人承担过多不切实际的期待等现象,项目设计者要提前澄清和约定学习项目的范围,最终确定输出的成果和过程中需要做的事情。


以人为本的设计思维


世界顶级创意公司IDEO总裁蒂姆·布朗(Tim Brown)在《设计改变一切》一书中指出,“设计思维不仅是以人为中心,还是一种全面的、以人为目的、以人为根本的思维。” 以人为本的设计要求从用户的根本需求出发,并且在整个设计过程中充分考虑用户的需求、环境条件和限制因素,以创造出更优化的状态。


对于学习项目设计而言,需要从客户(包括发起人和学员)的根本需求出发,应用创新的方式解决实际的业务难题和能力差距。同时,在方案设计上,要深刻地体察用户,倾听发起人和学员没能直接表达出来的真实需求,并在一开始让他们尽可能地参与进来,共同创造独特的体验。


三大环节    为学习项目设计护航


熟悉上述三个方面的常识后,便能让我们更好地理解目前已有的学习项目设计理论和模型,将其整合,用于自身实践。


设计之基  全方位了解业务需求


学习项目设计需求调研前,首先要了解和澄清公司的战略目标以及发展现状;其次,找到学习项目的发起者(sponsor)。如果仅仅由培训经理或人力资源部来担任发起者是不够的,必须是业务的领导者,通过沟通,确认业务领导者在该项目中所应承担的职务,并让对方承诺自己的投入度。


有了前提保障,我们便可以设计“探寻需求-共商方案-执行与评估”的整套项目建议书,随之投入到组织需求的调研中。一方面,通过人力资源部了解目前组织变革、创新情况,使项目背景更加清晰;另一方面,通过对主管、部门负责人和部分学员这三类人群进行访谈,全方位了解业务需求(见副栏)。


副栏  对三类人群的访谈

首先,着重对主管进行访谈,了解主管对公司业务发展的要求,对项目的目标进行澄清,并获得下一步访谈的建议名单;

其次,对公司重要业务部门的负责人和分公司总经理进行访谈,了解他们对业务发展目标的看法,获取影响目标的关键要素;

最后,选取部分学员进行访谈,了解一部分绩效优异者的成功经验,通过BEI(行为事件访谈法)萃取行为要素,同时还应了解绩效排名靠后者目前面临的主要困难和挑战,寻求领导者行为要素差距。


在需求调研阶段,正如“以人为本”的设计思维中所揭示的规律——“设计源于对人的洞察”,除了一般现场访谈外,还应深入到工作现场,随同部分领导者组织工作会议、拜访关键客户,观察、理解的同时提升洞察力。


项目之本  制定多功能学习路径图


调研结束后不久,大家可以通过头脑碰撞形成初步的诊断和建议方案,与企业管理层面对面交流调研结果,尤其是关于组织文化的调研情况。基于此,开发人员应再次澄清该项目的目标。


此过程中,企业便可接受从上至下进行的能力提升建议,并商定参加三个阶段能力加速训练营的关键人选,在能力加速训练的过程中穿插社区学习和行动学习(见图表2)。整个项目须遵循项目管理的相关原则,对工作任务进行分解,设置里程碑。


TIM截图20180302140130.png


在项目设计开发时,开发人员需深刻理解企业开展某项具体计划的组织变革背景,并遵循变革管理的规律以及企业学习和成人学习的规律。同时,开发人员应从知识提升入手,通过能力加速、行动学习、成果复制推广等阶段,匹配组织发展变革和个人能力提升的需要,据此设计出整体解决方案和能力加速训练营的路线图(见图表3)。


TIM截图20180302140224.png


实施之道  将迭代贯穿始终


正如互联网上流传的一句话“输在格局,赢在细节”,在设计出解决方案和能力加速路线图以后,为了达到预想的效果,需要注重项目交付执行过程中的细节,根据需求的变化,快速做出原型,并持续迭代前进。


因此,在项目交付准备和实施的过程中,在保证整体主线和主题清晰的情况下,应穿插关于领导力测评、工作情商、思维创新等工具方法,以及小组讨论、群策群力、参观游学、经验交流、与公司领导共进晚餐等多种活动,提升所有人员的参与度和投入度。同时,把每一阶段集中学习之后应完成的课后作业与公司业务发展相结合,促使所有人带着任务学习。培训完成后,学员能够学以致用,真正做到“从业务中来,到业务中去”,提高学习效果转化速度,加速自我成长。


2017年年初,罗振宇曾在跨年演讲中提到“时间战场”的概念。他认为,时间会成为商业的终极战场。未来有两种生意的价值变得越来越大,一是帮助用户省时间,二是帮助用户把时间浪费在美好的事情上。同样地,对于企业和学员来讲,学习项目也是一种支付时间的“消费品”,而且很多时候并不是碎片时间的支付,而需要整块时间。因此,如果没有设计出好的项目,未能对准企业和学员的需求和胃口,很容易浪费学员时间,不仅没能达到预期的效果,还会加深企业与学员之间的误解。

版权声明:本文由 《培训》杂志 原创,转载请注明来源于《培训》杂志官网,并附带本文链接。

0赞
站内文章搜索

热门文章