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“士官计划” 培植眉山供电公司 基层管理队伍
2018年03月02日    点击:915次    作者:周然 刘志远 夏承续


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随着电力体制改革不断深入,供电企业一线班组的业务范围、运行方式、人员构成和角色定位等都发生了很大变化,新形势对班组长的管理水平提出了新要求。但目前,大多数供电公司在班组长管理方面遇到两大困境:一是班组长角色定位与班组管理环境、个人能力与班组长岗位要求不匹配;二是传统的培训课程体系、培训方法与手段等已不能满足新形势的要求。


对此,国网眉山供电公司率先提出以“一体四翼”为载体的班组长“士官计划”, 坚持“识人有标准、用人有依据、育人有目标、选人有方向”的工作思路,及时破解了新形势下班组长管理方面的难题。其中,“一体四翼”的“一体”指以能力轴牵引,建立一个可衡量能力指标的标准体系,为之后班组长的能力发展指明方向(见副栏);“四翼”是指以储备翼奠基、以培养翼支撑、以发展翼驱动、以管控翼保障,环环相扣、相辅相成,形成一个系统的有机整体,保证班组长队伍建设有序有力、协同高效。


副栏  构建以能力轴为牵引的管理体系

以能力轴为牵引的标准体系建立共分为四个步骤进行:

通过资料分析了解企业现状  收集并整理省、市供电公司企业发展战略、企业文化、价值观、班组长岗位说明书、岗位精益化材料、班组基本信息和班组建设等100多份文件、信息。在分析归纳各种信息及相互关系的基础上,总结出班组长的能力素质集合、管理绩优评价标准。

依托事件访谈提炼行为特征  按照班组长管理绩优评价标准,选择绩优组、一般组两类班组长代表各35人,实施行为事件、焦点小组访谈。过程中,共收集班组长在过去工作中的代表性管理事件87个。根据事件的具体行为和心理活动,梳理优秀班组长的能力项及行为特征,进行频次分析及交叉验证,从而确保指标来源于工作,又能运用于实践。同时,总结出班组长能力素质,形成能力素质模型初稿。

采用问卷调查确认能力素质  以确认、优化管理能力素质为关键,对90余名班组长开展问卷调查。此外,据生产、营销和农电等三类班组长能力素质的差异性检验,明确班组长群体应具备的能力素质及权重、需要提高的能力素质。

绘制辞典构建能力模型  组织绘制班组长能力素质辞典。此辞典由管理自我、管理工作、管理他人三个维度构成,包含13个能力因子。其中还包含47个关键行为指标,每个能力项采用三级描述的方式界定能力要求,为班组长梯队建设提供了科学、准确、客观的能力标准。


精选优苗:储备翼保证人才供给


由于许多企业往往未能建立一个足够充沛的后备人才库,一旦管理团队出现人员缺口,将会严重打乱企业的战略规划。当前,电力体制改革的新形势对一线班组成员要求更高,优秀的班组长队伍是供电公司面对新形势挑战的有力保障。


构建三维评价体系


班组是培养基层管理者和优秀人才的摇篮。为了对班组员工进行评价,公司针对前期调研情况,创新性地提出了班组人员“三维评价体系”(见图表1),包括能力评价体系、绩效评价体系、潜力评价体系。其中,能力评价体系从履职能力(学历、工作经验、技能等级)、岗位胜任能力两方面进行评价;绩效评价体系从本职工作、份外工作两维度进行评价;潜力评价体系从性格测验、潜能测验两角度进行评价。


履行班组三级储备


如图表2所示,为实现优中选优,公司按照不低于现有班组长职数1:2的比例,将人员评价结果处于“黄色”区域的骨干员工筛选出来,建立以副班长/技术员为核心的班组长后备人才储备库;将人员评价结果处于“绿色”区域的骨干员工筛选出来,搭建高级员工储备库,科学地进行职业生涯规划。依据此矩阵图,公司创设了人才职业发展通道。该通道形成员工到技术员再到副班长,最后到班长(专工)的成长轨迹,有针对性地把班长向专家技能人才、基层管理干部等不同方向进行培养,打造符合公司发展的人才梯队。

 

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悉心栽培:培养翼助力队伍建设


人才培养的流程体系为选、育、用、留四个环节,如果说之前的“储备翼”为选拔人才的话,那么“培养翼”便是培育人才。


采用显性式学习资料


公司采用显性式学习资料,设计了四大步骤,试图达成班组长培训的“资源化”。


第一步,确定能力胜任图谱。公司前后共开展3次内外部专家研讨,对储备班组长、三星(普通)班组长、四星(优秀)班组长、五星(卓越)班组长能力素质水平进行界定和匹配,形成班组长能力图谱。


第二步,设计培训课程体系。公司将班组长所在层级各能力项的分级描述转化为能力项培养的目标,以能力项及情景行为库为中心,选择不同的培训形式,整合资源、策略、评价,形成有价值导向的39个学习路径图,为班组长单个能力项的提升指明方向。


第三步,录制“绝活”教学视频。公司利用手机录像、现场拍摄等方式将技术含量高、处理复杂的工作场景拍摄成教学视频,使其得到显性化展示和永久保存,规避“绝活”失传风险。


第四步,形成班组长学习地图。公司根据课程的难易性、重要性、紧迫性进行学习成长地阶段性规划,将班组长的培养分为融入期、成长期、成熟期三个阶段,系统性的规划培训课程,设计出三个星级班组长学习地图,其中包括三星(普通)班组长、四星(优秀)班组长、五星(卓越)班组长。


组织情景式学习活动


情景式学习活动包括了纯案例教学、“牛人”面对面、案例“观察室”、班组长大讲堂,以此实现班组长培养“具象化”。


纯案例教学  将20~30个班组长分成几个行动学习小组,由每位班组长提出班组管理的实际问题,并在小组中对问题进行案例化描述以及深入的探讨,形成案例解决方法及典型管理经验,促进班组长管理技能的成长和提升。目前,公司已开展3期纯案例教学培训,培训人数达80人。


“牛人”面对面  邀请公司领导、专家人才及企业名人、卓越班组长开展个人经历和技术方面的讲座。


班组大讲堂  依托四种培训模式,即通用制度进班组、技术培训大讲堂、事故分析大讲堂、作业大讲堂,充分发挥班组长的“兵头将尾”作用,引领班组员工苦练基本功。


案例“观察室”  以典型场景为研讨案例,班组长根据案例情景思考并提出自己的观点、做法,以期产生思维碰撞,促进班组长在启发交流中成长。


推广三段式培训


公司坚持推广三段式培训,从而确保班组长培训“定型化”。


训前,微信选课预约,解决工学矛盾。公司统一建立了班组长“士官计划”微信群,将所有班组长拉入到群组中,开展班组长培训需求调查。随后,公司结合实际培训需求制定培训计划,并在微信群和内网上公示。同时,根据班组长的反馈实时调整培训课程。预约制不仅可以使员工合理调配时间,解决工学矛盾,也能让管理部门提前掌握选课人数,优化课程安排。


训中,组织“小V课堂”,覆盖知识技能。公司在原有集中培训、现场培训的基础上实施“小V课堂”,提倡小班制——每班次培训人数不超过30人。“小V课堂”培训形式灵活、氛围活跃,授课老师可以及时进行辅导,将培训的理论、技能、技巧传递到每个学员,保证知识的顺利吸收。


训后,“一训一评”考核,深化培训效果。公司按照柯式四层次评估模型,在每个培训结束之后,根据培训的类别进行不同层次的评估,所有培训都需接受一级评估。知识类和技能类培训课程需接受二级评估(部分培训以取得证书作为二级评估的方法),部分技能类和素养类培训需接受三级评估。根据评估结果,针对不同授课大纲内容,持续推送优质学习文章、经典案例、热点事件评论,促进培训课堂知识的持续发酵,以深化培训效果。


开发“品牌化”产品


公司定制了“士官计划”的logo,并编写了相关培养方案,包括《班组长“士官计划”之能力培养规划》《班组长“士官计划”之能力素质辞典》《班组长“士官计划”之培训学员手册》。公司将这一系列培养方案做成独具特色的“品牌化”产品,涵盖了班组长储备、培养、发展、管控等部分,提高班组长队伍建设举措的辨识度。


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雨后拔节:发展翼激发学习动力


公司通过评选和晋升来激发班组长的学习动力,有效拉开不同绩效水平班组长之间的收入差距,并充分利用分配和荣誉的激励作用,促进班组长认真履行其岗位职责,努力提高工作绩效。


评选星级班组长


公司综合班组星级、履职能力、岗位胜任力等情况,评定班组长星级水平,共分为三星、四星、五星三个星级。员工一旦晋升为班组长即为三星班组长,在职期间,根据班组长的工作表现对其实行动态管理。在充分考虑班组长所承担的岗位责任及发挥作用的前提下,公司坚持物质与精神激励并重原则,调整和完善内部绩效奖金的分配办法。


选拔专家人才


公司以“评选驱动,轮式双向”为核心,对劳模、专家人才、优秀个人等群体进行评选。一方面加大班组长的培养力度,在五星级班组长层次引入课题研究、项目攻关等方式,让卓越班组长参与到重大项目的研究工作中,逐步提升班组长的专业视野、能力;另一方面加大班组长的推选力度,让一线班组员工的推选比例占50%以上,增加技能型专家人才的占比和评选的几率,有效提升班组长岗位专业技能。


对接职业生涯发展


公司将班组长工作经历作为管理岗位任职的重要条件,优先从班组长队伍中选拔管理人员,实现班组长职业生涯跨通道晋升。在中层后备干部选拔中,具有班组长工作经历的人选所占比例不低于30%。


施肥灌溉:管控翼助推梯队运行


按照分级管理、分工负责原则,公司成立了“领导小组+工作小组+专业小组”三级组织,明确管理职责,及时协调、解决实施过程中出现的问题,落实班组长队伍建设的各项制度和举措,保证管理互动与专业支持。


建立三级组织体系


在公司层面建立领导小组,分管培训的领导任组长,各部门主要负责人为成员,共同承担班组长能力发展及梯队建设全过程的领导、统筹组织、总体策划、资源协调。在基层单位设置工作小组,主要负责班组长队伍建设在本单位的落地推进,检查、审核班组长队伍建设计划和执行进度,及时向领导小组汇报本单位班组长队伍建设活动开展情况。在营销、运检、调控、物资、信通等部室(中心)成立专业小组,配合班组长能力发展及梯队建设的组织实施,提供专业方面的指导。


编制成长“一本通”


公司从培训管理者、班组长两个角度编写《班组长成长“一本通”》。内容包含班组长使命和职责、卓越班组长标准、培养规划、培养记录留白、考核记录表单、专家人才评选条件摘录、班组管理小妙招等信息。


实行积分制


公司以积分制的形式把班组长成长任务、单位的管理责任“串联”起来,形成“抓一发而动全身”的效果,实现班组长队伍建设过程管控全覆盖。积分制包含班组长成长、单位管理积分两部分内容,确保了班组长队伍建设的量化管理。


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