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从“心”出发 专注与人为伴 ——专访原中化管理学院常务副院长、中化集团高级专家陈奕青
2018年03月02日    点击:1190次    作者:张碧雪


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自2001年加入中化至今,陈奕青与中化携手走过了近17个春秋,亲历了企业从单体到集团、从央企到海外上市公司的发展过程。这17年中,陈奕青的工作重心有两次比较大的转变,第一次是从HR转向培训;第二次转变发生在2016年,她辞任管理学院常务副院长之职,转而担任中化集团高级专家,专注于中化的领导力研究与培训。


在中化,陈奕青不仅创新了人力资源管理,也搭建了具有中化特色的高管培训体系,使得中化管理学院享有“培训界的南泥湾”之称。初识陈奕青,很难想到这位瘦削的女士拥有如此丰沛的精力与超乎常人的勇气;细加了解以后又会觉得,这一切都在情理之中。


主动清零    变“管理”为“服务”


在二十多年的职业生涯中,陈奕青有过几次职场上的主动清零。第一次也是最为关键的一次当属“转换公司”。陈奕青出于热爱,攻读了人力资源管理专业硕士学位,随后放弃了一家央企国际劳务部总经理的职位,进入中化。“我希望到一家更有上进心的公司。我不怕竞争,就怕太安逸。”陈奕青说。


初入中化,尽管有着“战略规划部总经理”这一更好的职位选择,陈奕青仍然坚持兴趣与专业,从人力资源部一名普通员工做起。仅用5年,陈奕青便凭借深厚的管理积淀,跻身中化首家海外上市公司的高管层,担任CHO(首席人才官)。回顾这一段经历,陈奕青颇有感触:“我从来都相信,去爬另外一座山,需要的只是勇气。”


彼时,适逢中化化肥规模不断扩大,各地分公司相继成立,如何实现总部与分公司管理上的平衡,将单体公司发展为集团公司,成为人力资源部首要考虑的事情。而且,各分公司的总经理多由当地化肥行业比较有声望的人担任。这带来的一个问题是,他们认为总部做不好管理,只有自己最了解当地的情况。


陈奕青转换思路,从“服务”的角度出发,“不是要管分公司经理,而是要服务好分公司。”各分公司需要招聘的时候,陈奕青就带着集团物流部、财务部、业务部的领导班子成员组成项目小组,不仅负责出题,还和分公司总经理一起面试。在面试中,项目小组成员会发表各自看法,也非常尊重总经理的意见。陈奕青笑着说:“在这一过程中,我们其实是潜移默化地把总部的择人标准传达给他们,以他们乐意接受的服务方式体现了管理。”


陈奕青常说两句话,一句是“在服务中体现管理”,这从她积极支持分公司工作,平衡总部与分公司关系的做法中可见一斑。另一句是“培训是最基础的管理”,可从两个方面理解。一方面,“与其培训一个人的一举一动,不如培养他的内心”,如果员工的理念与企业的价值观一致,管理的压力要小很多;另一方面,“没有接受培训的员工会是企业最大的成本”,陈奕青发现,缺乏必要的基础培训,员工会一腔热血地做一些不专业的事情,很容易造成不必要的损失。


陈奕青的管理心得是:员工不需要管死,只要做好服务,把他们激活,一切就水到渠成了。


转换专业    发挥智囊作用


虽然是央企,中化在管理与运营上却非常市场化。国资委监事会对中化的评价是:央企里的外企,国企里的民企。陈奕青因此称中化为“非典型性央企”,而自己则是这个企业里的“非典型性高管”。


担任一段时间的CHO以后,陈奕青渐渐对中化管理学院产生了浓厚的兴趣。她认为,集团总部的管理学院应该是公司的智囊,是公司最富洞察力和智慧的部门。由于健康原因休息一年以后,陈奕青通过竞聘,以“管理学院副院长”的身份回归。她将这次职业生涯的转变称为“转换专业”。


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立足企业需要做培训


从人力资源管理者到培训管理者,对陈奕青而言,最直接的变化是要接触很多外部的培训供应商。接洽以后,这些供应商会很快分辨出陈奕青这位新任副院长是人力资源管理专业出身,与培训出身的人的思路不一样。


“人力资源管理可以说并没有自己的战略,而是服务于公司的战略。培训也应该是这样,如果硬生生给自己做一个‘孤岛’那样的战略,看似很漂亮,实际上只能是自娱自乐。”陈奕青做培训的出发点是立足于企业需要。她遵循的逻辑是,根据公司战略要求,明确团队现状与理想状态之间的差距,需要什么样的素质补充,用什么样的方式实现,培训供应商应该从哪些方面提供支持。


陈奕青认为,真正好的培训管理者,一定不是为了组织好一堂课,或者说让培训看起来很热闹,也不是为了创新方法而折腾。一场真正的培训该有的状态是,看不出你是在培训、开会还是工作,即大家常说的“培训必死,学习永生”。中化管理学院在业内的独树一帜,也是基于这个理念逐渐发展而来的。


打造“培训界的南泥湾”


中化管理学院主要覆盖中化新人和领头人培训,亦即“哑铃型”培训模式。陈奕青称这些领头人为“三高人群”——高学历、高阅历、高情商。以往,中化对“三高人群”的培训,基本是选择很好但很贵的讲师,而后陈奕青发现这条路越走越窄,毕竟优质讲师的资源有限。因此,她一直在思考,如何独辟蹊径,将路越走越宽。


在一次中国企业高管发展培训联盟年会上,听了前一位分享人介绍该企业重金打造的“黄金人计划”之后,陈奕青上台时灵机一动,开玩笑说中化用的是“南泥湾模式”,此后这个名声便传播开来。“南泥湾模式”也成为陈奕青培养“三高人群”的基础模式。


“南泥湾精神”的核心是自力更生、丰衣足食。坐拥“三高人群”的宝藏,把他们的智慧、潜力挖掘出来,让他们互相催化、互相启发,岂不是一举多得?起初,陈奕青只是选一些主题,把“三高人群”聚到一起研讨;发现效果不错以后,开始引入类似私董会模式,让每个人带来自己的实际问题,大家帮忙解决。其中,创造出彼此信任、互相欣赏的环境,是非常重要的一点。“每个人都是付出者,也都是收获者。”陈奕青总结,“这种交流,也为未来人力资源跨板块调配人才,打下了很好的基础。”


在项目实践中,陈奕青同样用“南泥湾精神”搭建了中化导师梯队:集团领导层担任“青干班”导师;为了提升“青干班”的教练能力,又让“青干班”做“青年班”导师;而“青年班”则是新员工的导师。陈奕青认为,“管理者天然是讲师”。依靠内部人力与智慧,中化特色的导师阶梯就这样搭建起来了。


陈奕青称,做“培训界的南泥湾”,简单地说,就是用“三无”做“三高”。中化走的是一条简约务实的培训道路,无实体大学、无高额预算、不为创新形式而折腾,却把“三高人群”的培训做得扎扎实实、有声有色,培养出来的是色彩纯正的中化人。


调整重心    走向专家路线


陈奕青是“不安分”的,因为她非常尊重自己的内心。多年来,她坚持边走边悟,经历过鲜花与掌声,现在的她更在乎自己要成为什么样的人,更擅长做什么。“我渐渐发觉自己喜欢非常专注地、心无旁骛地把一件事情做到极致。”陈奕青说。


遵从内心,2016年,陈奕青请辞管理学院常务副院长之职,从管理序列转向专业序列,担任中化集团高级专家。她称这次变动为“转换重心”,也非常感恩领导的开明与大度。实际上,尊重员工意愿,给予他们自由选择的机会,也正体现了中化这家“非典型性央企”的智慧与灵活。


培养真正的领导力 


在长期的领导力项目中,陈奕青愈发觉得高管群体在企业发展中起着“四两拨千斤”的作用,仅做培训远不能开发他们的潜力。她热衷于企业教练,希望培养真正的领导力。“真正的领导力可以说是零建议或者零方案的,伟大的领导提出的总是探询式的问题。”陈奕青说,有很多领导者实际上是假装探询,比如会问“你为什么不这样/那样做?”其实本身也是在给方案,希望员工去印证而已。


现在,陈奕青在她所有的培训项目中都嵌入了自我觉察。比如,高管们就某个主题或事件进行激烈的讨论后,陈奕青会请大家自我觉察:在讨论中,你是主张为主、聆听为主,还是探询为主?“好多人就开始笑,全在主张,吵成一片,没有谁有耐心去倾听别人,更没有人去询问别人。” 


陈奕青很能理解这些高管。曾经她也特别享受在讲台上侃侃而谈,成为焦点的感觉。其实,一个真正好的教练可能会平淡到让学员想不起来去记住他,可是会深深记住他传递的东西。在陈奕青看来,如果领导者既有成就他人的胸怀,又有成就他人的能力,才真正拥有具备生命力的领导力。


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尝试更多可能


陈奕青思维活跃,有很多新鲜的想法。比如,利用简单、有效的创新工具,在行业内成立一个创新工坊,用智慧交换智慧;把中化资深的员工集合起来,在各地巡回分享中化的实务、实践以及自己的思考。


目前,中化从上到下都在推行团队学习法,陈奕青肩负着把最适合中化的方法提炼、设计出来,并组织实施的重任。她计划,先培养出一批催化师,再由他们在各事业部传播、应用、实践。目前该项工作正在稳步推进中。陈奕青说,这属于植树造林工程,现在栽树,后人乘凉。


至于下一步的工作重心,陈奕青还没有完全确定。每每做完项目,常有学员建议她开一个“陈奕青工作室”。这对于涉猎广泛、经常跨界思考并出成果的陈奕青来说,不啻为一个很好的点子。也许她会尝试开一个工作室,也许又会有新的想法要去实践。她相信,不管做什么,如果能够时时觉察、随时领悟,事情的意义就会不一样。


陈奕青说:“人才工程是中长期战略,不能仅从当期来看。作为培训人,我们既要有躬耕心田的作为,又要有守望蓝天的视野,还要有凝神静气的坚韧和成就他人的情怀。”或许,将来陈奕青还会做出其他转变,不变的是,她会始终坚守与“人”为伴。


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