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激活谷歌人的洞察力和激情
2018年03月12日    点击:1663次    作者:拉斯洛 · 博克(Laszio Bock)

谷歌致力于打造这样一种工作环境:有才能、努力工作的人会因为他们对谷歌的贡献,以及为让世界变得更美好所做的努力而得到奖励。


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传奇故事有千万种,但却如此相似。谷歌的两位创始人拉里·佩奇(Lawrence Edward Page)和谢尔盖·布林(Sergey Brin)因斯坦福大学结缘,凭借着对万维网的热爱,创立了早期的谷歌。但因为不想离开校园,他们曾多次尝试卖掉谷歌,结果我们都看到了,并没有成功。尽管当时他们并不觉得未能卖掉谷歌是一件幸运的事,而现在不仅是他们看来,在我们每个人看来,这都是一件万幸之事。


如今,谷歌很多最有意义、令人钟爱的、有效的实践方法,都是由拉里和谢尔盖亲手播下的种子萌芽而来。拉里和谢尔盖的雄心远不止开发出一种伟大的搜索引擎,他们开启事业的时候就清晰地知道,他们希望创造出这样一家公司:工作有意义,员工可以尽情发挥自己的激情,他们和家人都能得到支持。


在谷歌,你就是创始人


拉里和谢尔盖从公司创立伊始便坚持做这三件事:每周全体员工开例会,尽管现在谷歌已经有了一座城市的规模,但例会的传统还在延续;要求雇用员工的决定由群体做出,而不是由经理一人拍板;实现了公司所有权共享的状况——谷歌是同等规模的企业中极少几家全员持股的公司之一。


拉里和谢尔盖对工作的认识来源于早年蒙台梭利教育法的影响,这种教育方法针对孩子的学习需求和个性因材施教,鼓励孩子质疑一切,按照自己的意愿行动,发挥创造力。《走进谷歌》(In the Plex)一书中曾说:“除非你了解拉里和谢尔盖都是蒙台梭利教育法教育出身的孩子,否则你无法理解谷歌。”


营造创始人思维


建立杰出的团队或机构的起点是有一位创始人。但是,成为一名创始人并不意味着要建立一家新的公司。任何人都有能力成为一名创始人,也可以成为所在团队的文化创造者,不管你是一家公司的第一名雇员,还是一家拥有数十年历史的公司中的一员。


拉里和谢尔盖会刻意留出空间,使其他人也能像创始人一样行事。快进10年,谷歌人的表现仍然像主人翁一般:克雷格·科尼利厄斯和里希·科海坦决定为谷歌制作一个切罗基语的界面,为保护濒危语言尽上绵薄之力;乌佳依·辛格和阿卜杜勒卡里姆·马蒂尼与来自推特(Twitter)的工程师合作,关注了埃及政府在2011年初的封闭网络事件,推出了Speak2Tweet的产品,接受语音信箱信息,将信息转化成推特消息向全球广播,为埃及人提供了一种与全球同步交流的方式。


就像谷歌上市时,谢尔盖在投资者招股说明书中讲到的:“我们的员工自称谷歌人,是我们公司的根本。谷歌是围绕着吸引出众的技术专家和商务人士,并发挥他们的能力而打造的。我们会奖励他们,对他们好。”


谷歌坚信每位员工都是优秀的,并有足够的勇气,把员工看成是企业的主人翁,而不是把他们看成机器。机器会完成工作,但主人翁会竭尽所能帮助企业和团队获得成功。谷歌为员工提供很多不同寻常的福利,包括免费餐、医生和洗衣机,为员工营造节省时间、改善健康状况和提高生产效率的最优异的环境,他们可以在这里一展身手,做出贡献并得到成长。


打造了不起的文化


“快乐”是谷歌人最常用于描述谷歌文化的词。他们会根据节日、活动,涂鸦谷歌图标;会在愚人节制作谷歌动物翻译的恶作剧作品;还会拿正在运行的产品寻乐。在谷歌,欢乐使得谷歌人不必谨小慎微,可以发挥谷歌人开发和探索的能力。要理解这一点,我们需要探索谷歌公司文化的三大基本元素:使命、透明和发声的权利。


谷歌的使命是公司文化的第一块基石。“整合全球信息,使人人都能访问并从中受益”是谷歌始终秉持但无法实现的使命。如果使命一旦实现,就难以再带来更多的激励。因此,谷歌宽泛的使命让谷歌人能够循着指南针而不是追着速度计前进。同时,谷歌将每一名员工与公司使命联系在一起,强调他们为顾客创造价值、为公司提高利润的重要性,让每位谷歌人看到自己工作的意义。没有什么比知道自己正在改变世界更能带来强有力的激励作用。


透明是公司文化的第二块基石。在谷歌每周的TGIF(意指“感谢上帝,今天星期五啦”)全员会议中,除了拉里和谢尔盖向全体员工通报过去一周的情况之外,最重要的是30分钟现场问答时间。任何员工都可以提问题,问题的类型不设限。这种公开信息的“透明”,能够向员工证明你对他们的信任度,相信他们的判断力。


发声的权利是谷歌文化的第三块基石。发声的权利意味着给员工真正的话语权,去决定公司如何运营。你需要相信员工,欢迎他们发表意见。对于很多组织而言,这是令人恐惧的事情,但在谷歌,却用“官僚主义克星”的活动(副栏1)将其实现。因为只有这样,才能秉持公司的价值观。


副栏1:“官僚主义克星”活动

2009年,在谷歌的一次年度调查中,谷歌人说现在做成事情越来越难了。他们说得没错,谷歌的规模翻了一番,员工数量从2006年底的10674人上升到2008年底的20222人,营业收入从106亿美元提高到218亿美元。

谷歌的首席财务官帕特里克·皮切特(Patrick Pichette)没有采用“自上而下”的公司机制,而是将权力放到谷歌人手里。他推出了“官僚主义克星”(Bureaucracy Busters)的活动,现在已经发展成为一个年度项目,谷歌人在活动中可以说出最令自己沮丧的方面,并协助改变现状。第一次开展这项活动时,谷歌人提交了570个想法,投票次数超过55000次。多数令谷歌人沮丧的事情都是一些能够立刻解决的小问题:日程表无法添加分组,因此大型会议的组织非常繁杂;预算批准限额很低,非常恼人,转账很小的金额都需要经理签字;节约时间的工具很难找到。通过把谷歌人提出的改变意见落到实处,他们更开心了,而实际上整个工作的开展也更容易了。


削弱管理权力   赋予个体自由


谷歌面临的挑战有一点在于,他们希望谷歌人像主人翁一样,而不是雇员一样去体会、思考和行动。但人类总是倾向于遵从权威,寻求等级划分,关注局部利益。因此,谷歌尝试尽可能削弱经理的权力。经理拥有的正式授权越少,就越难利用“胡萝卜加大棒”的政策辖制团队,这个团队的创新范围才会越广。


消除地位象征


想要创造出授权于员工的环境,使员工像主人翁一样行动,单单在招聘和升职管理上采用创新的方法显然是不够的。为了减轻人类内在寻求等级划分的倾向,谷歌尝试除去显示权利和地位的象征符号。


出于实际考虑,在谷歌只有四个明显的级别划分:普通员工(独立贡献者)、经理、主管(即多位经理的经理)和高管。此外对技术员工还有一条平衡的职业轨迹,他们整个职业生涯一直保持着独立贡献者的身份。在这些层级上的提升代表个人在视野、影响力和领导力方面的作用。在谷歌,你可以自己选择头衔,谷歌希望能够通过努力,将头衔的影响力降到比其他地方更低。


此外,谷歌还消除了其他象征或强化等级划分的方面:最高级别的高管获得的福利、额外津贴和资源与新员工是一样的,没有高管餐厅、停车位和补贴。在2011年,谷歌引入了一项递延酬劳项目(谷歌管理投资基金),谷歌人可以将富余的钱投给金融财务部,此项目不仅允许高管参与,而且让所有人都可以参与进来,这与大多数公司的做法都不相同。在谷歌看来,使福利惠及所有人比遵从行业惯例更重要。


谷歌坚持的核心准则中一直都有一条“不要耍政治手腕,用数据说话”。除了将权力所带来的地位象征和矫揉造作最小化之外,谷歌会依据数据做出决定,颠覆了传统经理的角色。经理从负责提供直觉的人转变为搜寻真相的引导者,每个决定的出现都依据最有用的事实。从某种意义上讲,每一次会议都好似黑格尔辩证法,会议主持人宣布主题,参会人提出反对意见、驳斥观点、质疑实例,并检验最终的决定是否正确。结果将是一个综合体,相比独断专行的公告,这样做更能接近真实。


让员工塑造自己的工作


令人羡慕的是,谷歌给了谷歌人异乎寻常的自由度,让他们去塑造属于他们自己的工作。谷歌实行20%时间项目——每位工程师每周可以有20%的时间用于研究日常工作之外感兴趣的项目(见副栏2),不过这些项目大体上要与谷歌的工作相关联(即便有这种限制,在谷歌仍然有非常广泛的领域可以探索)。


副栏2:20%时间项目

Chrome团队的产品管理副总裁凯撒·桑古塔在2009年的日常工作是负责谷歌工具栏和谷歌桌面的运行。Chrome团队开始设计自己的浏览器时,凯撒和几位工程师想到如果将Chrome的设计应用到操作系统上会怎样。当时,电脑启动需要五分钟甚至更长的时间,部分原因在于开机时会检查一些没人使用的旧式硬盘。凯撒与团队成员一起开启了一项非正式的20%时间项目,希望能改善现状。他们删掉所有不必要的步骤,建立起Chrome浏览器平台,创造了Chromebook笔记本电脑的原型——启动时间只有8秒钟。

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技术部门之外,谷歌并没有正式开展20%时间项目,但谷歌人还是经常能够挤出时间来做一些编外项目,比如销售人员克斯·詹迪决定帮助少数民族控股企业上线(后来成为他的全职工作),还有曾是一位专业的交谊舞舞者、现在为不动产团队一员的安娜·博蒂略,她工作之余会教同事们跳舞。


20%时间原则已经过多年的打磨。在谷歌上一次调查时发现,员工大约使用了10%的时间。从某种意义上讲,20%时间这种理念比实际使用的时间更为重要。其运转游离于正式的管理监督之外,并将永远如此,因为强迫最优秀和最有创造力的人才工作是错误的。


谷歌人并不局限于创造产品,他们还积极参与到如何经营公司的决策中。为了解决公司规模不断扩大,无法实现与每个人面谈的困境,谷歌力图设计出一种调查方法,能够囊括所有谷歌人的兴趣,而且能够随着时间的推移保持良好的科学性和适度量性。Googlegeist(谷歌员工年度幸福度调查)由此诞生。


Googlegeist意为“谷歌精神”,是对4万多名谷歌人进行的一次年度调查,是谷歌授权员工塑造公司的一项最有力的机制(见图表)。Googlegeist每年会问询大约100个问题,采用5分制,从“非常不赞同”到“非常赞同”,同时辅以几个问答题。谷歌会根据当年的热点问题,每年对调查问题做30%~50%的调整,但是会保留余下的问题,以便跟踪公司在一段时间内的变化。每年大约有90%的谷歌人参与调查。

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Googlegeist的特别之处在于它不是由咨询师编写,而是由调查问卷设计、组织心理学等各个领域的博士级别谷歌人编写,所有的结果(包括好的和坏的)在一个月内将在全公司分享,这些结果将成为第二年员工引导谷歌文化和提升工作效率的基础。

这种方式形成了一种良性循环:谷歌针对了解到的信息采取行动,从而鼓励了员工未来更多地参与进来,使谷歌能够更加准确地了解哪些方面需要改进。Googlegeist已经成为谷歌公司重大变革的发源端。


微小的行动带来巨大的助推力


谷歌作为一家科技公司,创新的重要性不言而喻。那么,如何激发员工的创造力和工作效率,是对谷歌的另一大考验。芝加哥大学社会学家罗纳德·伯特(Ronald Burt)曾说:“创造力实际上是一种‘输入—输出’的游戏,并非一种创造游戏。其中的技巧在于你能否将某个地方看似平凡普通的想法移植到另外一个地方,得到人们对其价值的认可。”因此,助推便成为激发创新所必不可少的要素。


推动员工创新


谷歌在办公区设置了很多微型厨房和口袋,员工可以从里面取一杯咖啡、一块水果或者一点小零食,用几分钟的时间放松一下。在这里,你经常可以看到谷歌人边探讨问题,边吃饼干、下棋或打台球。


创立了星巴克的舒尔茨发现了人们对家和办公室之外的“第三场所”的需求,人们在这个地方可以放松,恢复精力,与他人交流叙旧。谷歌也在做同样的尝试,为谷歌人安排一个会面的场所,从视觉和感觉上都与办公桌有所不同,利用这些微型小厨房,将不同群组的人吸引到一起。通常这些小厨房会设在两个团队的交界处,为的是让两个团队的成员能够无意间遇到。最不济,他们也能进行一次有趣的交谈,或许偶尔他们还能想到一些前所未有的对用户有益的想法。


这些精心安排的偶遇并非谷歌唯一的技巧。谷歌还尝试不断向组织中灌输新的思维和想法——鼓励员工做技术演讲,与那些有好奇心的人分享近期工作。


这些助推创新的工作背后,有一点非常重要,即想办法跟你的员工说“好”。因为,如果一名员工提出要请外面的人来公司做演讲,其中肯定会有一定的风险,也许是演讲者可能会说一些不明智的话,也许是其他人没有时间,想要找出理由说“不行”非常容易。但是,说“不行”是错误的答案,因为这样既堵住了员工的声音,也失去了学习新东西的机会。想办法说“好”,员工会给你回报,使工作场所更有活力,更有趣,也更有效率。


提供简单的提示信息


针对新员工,谷歌做了一项实验。谷歌在新人培训中加入了一个15分钟的环节,有人会在这段时间内讲授积极主动的益处,为谷歌新人介绍5种具体的行动,可以帮助他们找到需要的东西,同时重申这种行为符合谷歌的企业心态。


1.问问题,问很多问题!

2.筹划与经理的定期一对一会面;

3.了解你所在的团队;

4.积极寻求反馈意见——不要等待反馈意见!

5.接受挑战(即敢于冒险,不害怕失败,其他谷歌人会给你支持)。


两周后,他们收到一封跟进电子邮件,提醒他们这5项行动。得到助推的谷歌新人相比对照组,要求提供反馈意见的可能性更高,能够更快具备生产力,对自己的表现也有更准确的认识。而那些最需要这方面能力的员工——并非天生积极主动的人——相比其他人,在第一个月参与到积极主动行为方面评估的得分要高15%。


因此,对于员工而言,你要做的只是提供简单的信息提示,然后依靠人的本性——好胜的本性和利他主义的本性——就能改变一个机能失调的团队,这种现象既有趣,又令人振奋。


要建立成功的企业有很多种方法,在“低自由度”(智慧控制型组织,对员工的管理很严格,工作强度大)和“高自由度”(以自由为基础,员工受到尊重,对公司如何发展有一定的话语权)模型下的公司都有许多成功的案例。但谷歌明显属于后一阵营,谷歌相信优秀的人才希望成为推崇自由的公司成员。因为,这样的公司从所有员工的洞察力和激情中获益,他们的成功更具有韧性和持久性。这并非是谷歌宣扬自由的檄文,只不过是权衡利弊后的选择。


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(本文摘编自中信出版集团《重新定义团队:谷歌如何工作》)



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