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机锋网 用参与度和体验感燃起员工热情——专访原机锋网学习与发展顾问马德隆
2018年03月12日    点击:848次    作者:赵杨洋


未来,企业应该把一些选择权或发言权下放到员工手中,让他们积极主动地参与自身培训需求的制定和企业文化的塑造。相应地,企业培训经理的职位并没有丧失,他们正慢慢地向流程式顾问的方向转变。


机锋网作为中国最大的Android(安卓)平台,是国内唯一一家定位在手机机友玩家、手机发烧友的服务平台,其服务内容必须紧跟技术发展热点,及时为用户提供第一手的Android硬件、软件及技术分享的信息。基于此,员工创新与发现的能力便显得异常重要。目前职场的新进员工都已是90后的新生代,他们拥有自己的个性特征。如何激发员工的学习和工作热情,便成为公司发展过程中的一大挑战。


随着社会不断地发展,人们获取信息的渠道更为多样,传统的理论倒灌已经不能满足新生代员工的培训需求。同时,由于各代际人群的成长环境、教育背景等不同,他们之间也表现出较大的差异性。那么,身为管理者,想要让组织更高效地运转,首先要做的就是把握不同个体的需求,并以此激活个体、激活组织。


原机锋网学习与发展顾问马德隆介绍,机锋网依托于“激活个体”思维,从员工的特点出发,制定了富有乐趣、切实可行的培训项目和管理方式,不仅增加了员工们的凝聚力和工作热情,同时也提升了他们的工作效率。


抓取需求  给予员工共创机会


在马德隆看来,激活个体关键在于满足不同代际人的需求。作为企业管理者和人力资源工作者,理应更多地去研究新生代的特征,发掘他们内心的渴望,勇敢地把一些选择权或发言权下放到新生代的手中,在适当的授权范围内,放手让他们去做。


共创式学习需求抓取


由于互联网企业没有固定的商业模式,组织架构也会随业务的变化而灵活调整。因此,传统“自上而下”的学习方案(依据老板拍脑门、领导力模型、人才盘点等)显然不能满足时刻变革的互联网公司,而以员工为中心,通过“自下而上”的方式设计短平快的学习方案变得尤为重要。

 

在机锋网,无论是中层的领导力项目,还是基层的新员工与通用技能学习项目,人力资源部门只是起到方案的引导、实施的职能,而项目的培训方向、设计思路与形式,全部交由员工决定,即共创式的方法。马德隆强调:“新生代的员工希望获得自由、尊重感和选择权。”因此,机锋网索性反其道行之,以学员为中心,让学员自己描述需求,自己选择学习方式。


除了运用传统的一对一BEI需求访谈法之外,机锋网在制订培养方案时,还采用工作坊的方法,即让目标人群全员参与,共创出学习方向、设计思路、营销方法等。但由于学员不是培训专家,并不了解具体的学习方法,这时便需要培训工作者提前准备好资料,在工作坊的现场,向业务部门的学员阐述、澄清和引导。


这种学习需求的获取与学习方案的设计,已从传统的“以高管/领导力模型为中心”转向了“以学员为中心”。当选择权归属到需求方的时候,他们的学习热情自然会高涨起来。


深层的工作内驱力抓取


美国哈佛大学心理学教授威廉·詹姆斯(William James)曾研究发现:一个没有受过激励的人,仅能发挥其能力的20%~30%;而当他受到充分的激励时,其潜力可发挥至80%~90%。 


由于机锋网是扁平化的组织架构,且员工大多数为90后,传统的“胡萝卜+大棒子”的管理方法显然已经不奏效了。因此,马德隆在参与业务部门管理策略制订的时候,引入了TTI Success Insights?motivation内驱力(亦称激励因子)测评工具。借此工具,机锋网尝试让管理者从传统地关注自己的思维,开始转向科学地关注与分析员工的思维。


内驱力的理论来源于德国心理学家爱德华·斯普朗格(Franz Enst Eduard Spranger),主要研究的是人类“自我实现”需求中的第六项内驱力(见图表1)。参与完该工具的测评后,被测员工能够认知自我动力;管理者可以认知到团队成员深层次的激励需求,例如员工到底是需要学习和成长机会(理论导向),还是需要拥有良好的工作环境和做事的体验感。这样,机锋网的管理者就能在准确把握了下属的内驱力之后,针对不同的员工,制定差异化的激励措施,让员工们更好地投入工作,提高工作的热情和效率。


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游戏化思维  贯穿培训项目始终


作为一家紧跟潮流、快速发展的互联网公司,机锋网和传统行业最大的区别在于呈年轻化的发展态势——90后员工占比达到70%左右。由此可见,这是一支富有朝气的新生代团队。受到时代发展的影响,80后、90后更加注重参与感和体验感;渴望得到更多的尊重和认同;希望一切严肃的事情能够轻松化,甚至是娱乐化、游戏化;同时,创造力十足,不受约束等,这些都是这群新生代人的代名词。


基于此,机锋网在项目设计的过程中,会将一些权力下放到员工手中,让他们大胆地探讨和设计自己的培训项目。就像马德隆所强调的,“无论是互联网行业还是加入互联网公司的新生代员工,都极具特点与代表性,培训组织者只有把握这些属性,学会换位思考,再结合企业自身的愿景与文化设计出的项目,才能真正地做到接地气。”


游戏通关图,焕活新“机友”


由于行业属性的影响,机锋网的人员流动非常快。从新员工的角度而言,他们最恐惧的是对新公司、新部门、新规则、新同事的陌生感;他们期望公司的软(团队)硬(办公)资源能够营造归属感;他们希望公司不仅可以给自己提供施展能力的机会,更希望能得到学习的机会,这是基于长期职涯发展的考虑。从公司角度来看,希望能把公司的愿景第一时间传递给员工,使他们能够快速熟悉公司的制度与业务,尽快融入团队。为了能够让新员工快速融入公司,机锋网的“8+4”培训方案(见TIPS)应运而生。


TIPS:“8+4”培训方案

“8+4”中的“8”是指Buddy,即伙伴计划,该计划是指在新员工入职后由其主管直接委派一名高意愿的老员工作为他的伙伴,帮助他熟悉新环境、新制度和新同事,起到加速新员工融入的作用;“8+4”中的“4”是指新员工的4次培训,考虑到互联网企业与新生代人群的属性,所有培训时间均为3小时的“快”讲授。


此外,为了提高新、老员工的意愿和兴趣,机锋网开始尝试利用“游戏化”思维,将原有的“伙伴计划表格”(表中罗列了伙伴帮助新员工的数个引导步骤及意见栏,由伙伴按照步骤引导新员工,在一周时间内帮助新员工融入团队)设计为桌游风格的通关图(见图表2),为每个帮助行为设置一个关卡,每个关卡上都会印上公司的吉祥物——熊猫,由它“带领”着伙伴与新员工一起闯关。


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在之后的推行中,马德隆观察到,每位新员工在拿到伙伴通关图时都很感兴趣,也会很专注地看每一个关卡的具体内容。这是之前的培训项目未能达到的效果,“游戏化”的优化很好地激发了新员工及伙伴的积极性。


用游戏思维促成文化融合


2014年,机锋网的业务方向与组织架构发生了很大的变革,同时也更换了办公地点。为了便于新、老“机友”熟悉办公区域,明确关键部门(和自己相关的办事部门)的具体位置,通过企业文化的传播让员工深度融合,勇于面对变革,在马德隆的设计下,机锋网开展了涵盖工位引导图的设计、评选和应用的全流程文化活动。


机锋网将活动的主题定义为以游戏化工位引导图为核心,并借此主题来开展噱头营销、有奖设计稿征募、“病毒式”宣传评比、最终应用等多项活动。公司中那些富有创意的设计师可以参与整个引导图的有奖设计活动,其余的员工可参与到噱头营销、评比和应用等环节。


一张原本简单的“办公室工位图”被机锋网的设计师们以各类好玩的游戏形式呈现出来(见图表3)。老“机友”们可以利用空闲时间,在前台旁的大型实体工位引导图上开展桌游活动,增进感情;新“机友”们,则在新员工培训的环节中,通过桌游的方式了解公司各个部门。简单的企业文化活动,在机锋网“游戏化”思维的引导下,变得异彩纷呈。整体来看,这是一个真正达到了激活员工个体,实现全员参与的企业文化活动。

 

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培训从“灌输式”向“自发式”发展


不管是传统的大型企业,还是像机锋网这样年轻的互联网企业,目前进入职场的主流已经被90后的新生代所占据。为了能够激活新生代群体的学习和工作热情,培训管理者必须要转变思维,学会去挖掘和尊重新生代人群的个性需求。


像机锋网这样以“游戏化”思维为主导的培训方式,从短期来讲,整个培训的形式和过程使得学员轻松、愉悦,在欢乐的气氛中学习知识,便于他们接受和吸收;从长期来讲,如果企业能够把激活和尊重个体需求作为一种长效机制,不仅仅是在培训领域,在工作中也能够激发员工的工作热情和创新能力。


随着科技不断发展,人们获取信息的成本降低且渠道过于庞杂。现在,如果一名老师在讲台上为90后的领导者讲授情景领导的相关内容,下面的学员可能只需要几秒钟的时间,便可以在百度搜索上找到关于情景领导的知识和相关评论。因此,马德隆强调:“传统培训起到的只是提供信息来源的作用,而在新时代,培训管理者需要培养的是员工快速学习和鉴别信息的能力。”


无论是利用传统的课堂讲授,还是微课的即时灌输,知识的输入都是培训的基础,有了基础之后,培训接下来就需要从“灌输式”的培养向“推动式”和“自发式”发展。 马德隆认为,“未来,企业应把一些选择权和发言权下放到员工手中,让他们积极主动地参与自身培训需求的制定和企业文化的塑造。”


当然,企业培训经理的职位并没有丧失,他们慢慢地在向流程式顾问的方向转变。培训经理只需要把控整个培训的顶层设计流程,为个体提供相应的培训咨询服务。


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