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从激励到激活 敏捷驱动个体成长 ——专访博世(中国)培训中心学习发展经理孟伟
2018年03月12日    点击:1483次    作者:孙思


如果说,新生代职场大军的个体特质与追求,决定了“激活个体”的必然性,那么组织业务形态的多变,则将其推上了风口。


商业环境的瞬息万变,使得组织寻求基业长青变得越来越难。支撑组织长足发展的关键要素——人才,其特质也趋于多样化、个性化。员工与企业的关系,早已不是以前的雇佣与被雇佣,传统“胡萝卜加大棒”的激励方式正逐渐失去效用。每个个体都在追求自己的个体价值。组织已进入驱动力3.0时代,迫切需要完成从激励到激活的转化。


就个体与组织的关系而言,组织从原来自上而下、层阶式的管理模式,变得更加扁平化,个体的汇报线路更短,反应也更加敏捷。此外,个体对于“权力及距离”的感知也发生了变化。组织早已不是老板的“一言堂”。对于现在的职场大军——90后来说,工作并不仅仅是谋生手段,他们更多是想通过工作获得一份体验感,一种契合个人价值观、满足个体成长需求的体验感。这种情况下,物质激励或工作报酬并不能成为他们相伴组织前行的动力。博世(中国)就尝试用敏捷驱动个体成长,实现从激励到激活的转变。正如博世(中国)学习发展经理孟伟所言:“激活个体,大势所趋,迫在眉睫。”


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敏捷激活  多点开花


《培训》:为何“激活个体”是大势所趋?“被成功激活”的个体是什么样的状态?


孟伟:如果说,新生代职场大军的个体特质与追求,决定了“激活个体”的必然性,那么组织业务形态的多变,则将其推上了风口。


原先,企业有一定的发展规律,拥有固定的客户群体和供货渠道等。但在VUCA时代,任何一个政策或危机,都有可能导致订单取消、企业运作停滞。这种情况下,需要每个个体都发挥雷达或传感器的功能,更好地了解和反馈市场动向。从组织层面而言,激活个体的目的在于助力组织的长足发展。


从个体层面而言,激活个体的目的则更多在于激发个体潜能、鼓舞个体成长。充裕的成长空间,能促使个体与组织成为共同体,愿意奉献自己的力量,全力帮助企业实现业务目标、战略目标。


“被成功激活”的个体首先应是非常兴奋或备受鼓舞的状态,其学习欲望也被成功激发,商业嗅觉会更加灵敏。同时,他们对新知识、新技术抱有非常强的好奇心,会持续学习,也热衷于将自身的学习成果分享给其他个体。


《培训》:博世在什么情况下提出了“激活个体”?就人才培养的主体——培训部门而言,又是如何践行的?


孟伟:博世原先是生产大规模、同质化的工业产品。伴随客户不断提出更加快速、多变的要求,博世引入了“设计思维”的理念,即从用户角度出发,根据用户故事设计产品。这一理念的提出是一大颠覆,在竞争优势越来越弱、市场变化越来越快的情况下,如果不能满足客户的需求、迎合市场变化,终有一天企业会砰然崩塌,直至没落。所以,博世自上而下形成了共识:必须快速激活、灵活调整、更加敏捷。


为了实现这种敏捷,培训中心尝试了敏捷组织合弄制。每个个体承担多种不同的角色,进入“领导力圈子”“内部讲师圈子”“数字化学习圈子”等不同的圈子里做不同的项目。这样一来,把传统的培训运营模式——老板分配工作,员工自己领活儿,变成了员工按照自己的兴趣加入不同的圈子,将自己过往的实践贡献并开发出来。这样一来,就形成了多点开花的局面。


《培训》:企业不同年龄层员工的代际特征越来越鲜明。博世目前的人才发展状况呈现出怎样的特点?


孟伟:在人才培养方面,博世一直在探索新的理念方法。例如培训中心总监蔡咏来提出的“火锅理论”,就是很有意思的尝试。博世虽然是家德企,在培养人才时并不是提供一套标准化的西餐,而是按照各取所需的“火锅模式”来操作,放什么调料,辣度多少,都由员工自己决定,最终才能煮出一锅员工喜欢的东西。


基于此,我们分析了博世员工的代际特征,针对不同年龄层次的员工做了用户画像,通过数据对其进行了学习偏好方面的分析,并将其实际应用在学习产品的设计中。

例如,John出生于1965年,已在博世工作30年。平时非常友善、稳定,待人彬彬有礼的他,对于新技术接受程度不高,喜欢传统的课堂培训。作为博世的内部讲师,他会给其他同事提供很多辅导。


Margaret出生于1975年,已在博世工作10年。她野心勃勃,是目标导向型员工。平时会应用一些新技术,但是用得很少,非常有限。她更偏好混合式培训或PC端的e-Learning,同时喜欢行动学习和教练技术。


Lucas作为一个有较强好奇心的90后,更喜欢探索,却相对缺乏耐心。他是伴随移动互联一同成长起来的一代,对移动学习、虚拟现实、游戏化学习、社交等都非常感兴趣。


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越互联  越创新


《培训》:如今,员工在工作方式、学习方式、思维理念等方面,多追求与众不同。为了迎合这种不同,博世进行了哪些创新尝试?


孟伟:进入高速发展的信息化时代,员工对灵活工作的需求大大增加,个体比以往任何时候都更需要团队协作。为了打破员工孤立的思维方式,博世在内部推出IWC(Inspiring Working Conditions)理念,它建立在全体员工共同参与的基础之上,鼓励采取创新的措施促进灵活工作和跨部门合作。


硬件方面,为了给员工创造一个更加自由的空间,博世开启了办公室“梦想改造”计划。每个人不再有固定的座位,而是实现“移动办公”。打破团队之间的“隔板”,一个二维码就能帮他们快速找到“今天的办公位”。改造后的办公室还新增了健身房和“沟通区域”,方便员工在工作间隙放松身心,或是聚在一起交流新的想法。


软件方面,以上海公司为例,博世还创建了“IWC”社区平台。在这里,基层员工和管理层可以进行平等、开放的互动,员工从需求出发提出对公司改造的建议,各部门领导参与其中,解答员工提出的问题,并认真考虑他们的意见。


除此之外,博世还举办了内部创业大赛,鼓励员工提出创业项目。经评估后,由公司提供资金进行项目孵化,加速创新创业想法的落地实现。


《培训》:如何激发个体学习动机、激活创造力?


孟伟:伴随移动终端的快速发展,智能手机、平板电脑等数码产品已成为85后、90后员工的标配。传统的阅读与学习方式正向短、平、快趋势转变。因此,博世适时推出了一款功能完善的数字化移动学习平台——We-Learn,提供了大批短小精悍的优质微课资源。

We-Learn采用了积分和金币的双元激励机制,员工通过日常登录、学习课程、参与评论、在学习圈中分享等操作,会产生相应积分,积分可兑换成金币,金币可兑换礼物。问答社区板块借鉴了知乎的运营逻辑,员工在遇到业务困惑时,可以在平台上发帖提出疑问,也可以通过悬赏或打赏吸引他人作答,贡献智慧。


为了让员工形成学习习惯,我们还推出了“每日一答”活动,类似于“一站到底”的答题模式,每天设计一个问题,以较高的金币吸引员工进行日常的学习打卡。为了培养学习黏性,我们按照《三生三世十里桃花》的情节,设计了“凡人—小仙—上仙—小神—上神—帝君”的升级路径。为了解平台的学习效果,培训中心也曾对一些“帝君”进行采访,他们反馈说每天都会定好计划:每天要学习X门微课、回复Y个帖子、回答Z个问题等等。就像健身计划一样,拟定严格的学习计划。


正如培训中心的愿景和使命:Let's make learning fun again,我们正尝试将学习变得越来越有趣。


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《培训》:利用移动互联激发个体学习的关键点是什么?


孟伟:平台、内容、运营是我们利用移动平台激发个体学习的三大关键点。


就平台定位来说,We-Learn以移动互联网产品而非单纯的学习产品作为对标对象。这样一来,无论是模块架构还是功能开发,都会以类似《王者荣耀》等爆款移动互联产品的黏性、社交、互动等属性为基准,加上内部产品用户定位的精准性,使得We-Learn在博世员工中的口碑极佳。甚至有一些员工反馈已经戒掉发朋友圈的习惯,改为在We-Learn上发状态,因为其中的评论比朋友圈更多、响应速度更快。


在内容方面,我们连续两年举办了微课设计大赛,产出大量优质UGC(用户产生内容)内容。一些共享服务部门,如财务、采购、IT、HR等,平时会被热线电话所困扰。利用微课,能帮助员工解决一些基本问题,也能帮助相关部门节省时间。双向获利,形成良性循环的内容产出氛围。


平台、内容与运营三管齐下,通过实用导向的内容帮助用户,通过运营手段吸引他们,真正维持平台与用户之间的黏性。We-Learn不仅是个学习平台,更是承载社交需要的个体活动平台。


释放个体能量  面向未来生长


《培训》:针对不同类型的员工,在激活的具体举措上,博世有何差异化的做法?


孟伟:从共性的角度看,最近博世推出了“We LEAD Bosch”的使命,将原先仅适用于管理者的领导力方针,转变为激活所有人。同时,还刻意营造了反馈文化。我们发现,绩效评估时“秋后算账式”的反馈,给员工带来的感受并不好。而在平时就给予正向的反馈,配合建设性的建议,能帮助员工更好地发展。在公司内部主张互相反馈,也能规避“小报告”行为,更好地激活个体的成长基因。


另外,对于年轻管理者,激活的重点是帮助他们完成“从Doing到Being”的角色转化。一是为他们提供行动方针;二是希望他们更好地做到“共情”,发自内心地体会他人的感受。我们一直希望年轻管理者具备丹尼尔·平克(Daniel H. Pink)所主张的“右脑时代的六大全新思维能力:设计感、娱乐感、意义感、故事力、交响力、共情力,即‘三感三力’”,所以会通过每年一次的SPARK秀,类似于TED TALK,帮助他们培养这些未来不太会被人工智能取代的能力。


针对销售精英或高潜人才,我们还创新打造了即兴戏剧,让员工更好地“打开”、释放自我。通过无实物表演,突破舒适圈和熟悉的领域,释放个体力量。

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《培训》:面向未来,博世在个体培养方面有何创新性计划?


孟伟:接下来一段时间,博世会聚焦人工智能,以促成更好的按需学习。利用人工智能对个体进行大数据分析后,过滤优质资源并对个体做定向推送。凯文·凯利(Kevin Kelly)就曾提及“过滤”(filtering)是未来的十二大趋势之一。换而言之,人的注意力是有限的,是非常稀缺的资源,所以培训部门要发挥过滤的作用,推送最值得个体阅读的东西,使每个个体的学习都做到定制化。


在组织文化共创方面,博世会再做一些设计。例如,已经推出的“Working Out Loud”活动,通过组织一些圈子,就某一个话题进行有计划的分享,以期在分享中产生一些火花。我们也会将这一活动打造成员工非正式学习的一个重要渠道。


除此之外,我们会进一步优化领导力拓展,由表及里、由脑到心与灵地探索领导力的术与道。同时,更好地激活内部讲师,让更多、更高层的员工担任内部讲师的工作,引爆博世内部的知识沉淀和分享氛围。


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