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迫在眉睫的数字化领导力 ——专访DDI全球副总裁睿奇·威林思博士
2018年03月19日    点击:1159次    作者:张银慧

作为DDI全球领导力展望调研的发起者,睿奇?威林思博士出生时,电子计算机还未普及;人类正式跨入信息时代的那一年,他已近40岁;而在2017年,年逾花甲的睿奇通过对内部实施数字化转型,引领DDI全球战略及市场部迈入数字时代。


“这将是我最后一次代表DDI来中国了。”睿奇·威林思(Richard S. Wellins)笑着说。


当记者问他最喜欢中国的哪座城市时,他的眉毛略微上挑了一下,嘴角上扬成一个大大的弧度,“Beijing!”他响亮地回答。2017年7月刚退休的睿奇,在生活中保持着和演讲时一样精神饱满的状态,对话时认真地看着对方的眼睛,语速缓慢,吐字清晰;偶尔举个有趣的小例子,会将自己也逗得大笑。


被同事赞为“DDI最好的演讲家”的睿奇,本次在ATD中国高峰论坛的演讲主题是——“数字化转型在中国:你的领导者准备好了吗?”事实上,在过去的四年里,睿奇做的工作很大程度上都与“数字化转型”这件事相关。


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数字化转型迫在眉睫


睿奇指出:“企业的业绩与其数字化进程密切相关。”


善于用数字及报告佐证自己观点的睿奇表示:“如果中国的企业继续现在的数字化发展轨迹,到2022年将产生4万亿人民币的财富,但如果政府及企业能够更积极地加速数字化发展,就能产生价值14万亿人民币的财富。所以我们现在谈论的是10万亿的大蛋糕——这是一个极大的差距,关键在于企业如何提高其领导者面对数字化时代的能力。”


然而,睿奇和他的团队发现,面对这个10万亿的蛋糕,中国许多企业并没有做好准备。“在中国,有17.3%的企业尚在摸索数字化转型的路径,已经开始引领转型的企业仅占51.3%。”数字来自睿奇领导DDI的CABER团队完成的《2017/2018全球领导力展望》调研报告。这份报告将在2018年初发布,其调研样本覆盖全球50个国家、26个行业的2488家企业。其中,有超过2.5万名企业领导者,以及2500名HR领导者参与了这次调研。


为什么有17.3%的中国企业尚未开始进行数字化转型?首先是因为其领导者没有足够的领导力带领组织度过数字化浪潮;另一方面,企业HR管理者也尚未做好协助领导者转型的准备。睿奇指出,在中国,已经拥有较高数字化领导力准备度的领导者仅有19%(全球范围内的比例是22%)。而中国企业内做好准备的HR领导者的比例更是少之又少,仅为10%,全球比例则为15%。


一面是更多的现金流将通过数字化信息产生,一面是对数字化趋势呈低准备度的企业、企业领导者以及HR领导者,对中国企业而言,数字化转型已迫在眉睫。“我们必须做出改变,否则就会被淘汰。”睿奇说。


数字化转型

数字化转型是指通过利用现代技术和通信手段,改变企业为客户创造价值的方式。如今,数字技术正被融入到产品、服务与流程当中,用以转变客户的业务成果及商业与公共服务的交付方式。


获取弄潮儿的基因


而要成为一家高数字化的企业,企业文化、领导者以及HR都需要做出相应的改变。这些改变指向的,正是当下数字化转型引领企业所具有的独特基因。


DDI全球领导力展望调研报告

DDI全球领导力展望调研自1999年开始,每两年举行一次。该报告以评估及探索全球企业领导力为宗旨,其中提供了关键趋势信息,有关领导力发展方法的使用,以及全球领导力的趋势变化。于2018年发布的《2017/2018全球领导力展望》是自调研发起以来的第八份报告。


转型,从改变组织文化开始

         

“数字化转型的领先企业和滞后企业,它们的文化是不一样的。”睿奇指出,高数字化的企业,其文化往往拥有四个特点。


强烈的实验精神  这种精神允许员工试错,为企业带来创新。


敏捷  “敏捷”一词源于软件开发这一领域,运用在企业管理中,其核心思想是,应对变化反应迅速、动员快,组织结构可视化、联系紧密。


以数据驱动决策  这一文化在当下尤为重要,意为在数字化时代,组织拥有分析、判断数据的能力,从而做出决策,持续成长。


聚焦未来  许多过去成功的企业正停滞不前,因为他们的组织文化指向的是过去,而只有永远聚焦于未来的企业才能不断应对挑战,创造新的业绩。


拥有这些文化基因的企业才是数字化时代的弄潮儿,也只有这样的企业文化,才能培育出“数字化领导者”。


领导力驱动数字化转型


在这次主题演讲中,睿奇展示了DDI的数字化时代企业领导者的能力模型。他提出,一个“数字化领导者”必须具备五种能力。


首先,要具备一定的数字素养,这包括了解技术,以及如何将技术应用于企业业务。


第二是领航能力,“数字化领导者”能在快速变化的环境中辨认方向,面向及引领变革。具体而言,包括适应性、决定性、果断性、执行驱动力,以及赢得团队认同的战略方向等能力。


数字化时代,很多公司的结构逐渐扁平化,所以,数字化的领导者需要具备的第三个技能,就是促成人们在更加扁平的组织结构中合作,接受及尊重不同背景与思维模式,相互融合并沟通,从而促进团队的高度合作能力,即互联性。


第四个关键技能,睿奇称之为“关联能力”,即更加关注人的软技能。比如同理心,它能够让人们懂得他人的需求。他强调:“现在很多人都通过手机对讲来代替面对面的交流,这与数字化进程的目标是相悖的,我们应该通过数字化增强人们之间的联系,而不是减弱。” 


思考,是睿奇提出的第五种能力,这包括360°全方位、大格局的思考能力,以及保持探索未来的好奇心。


同时,睿奇表示,以上这些能力都是与组织内部的数字化进程相联系的,会对整个组织数字化的转型产生影响。


拥抱数字吧,HR领导者


HR领导者对数字化的表现更让睿奇心焦。面对数字化商业挑战,他们与所有领导者的应对能力差值均为负数(见图表)。睿奇在指出这一点时,语速加快,音量也相应地提高。


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对于如此紧迫的现象,睿奇无奈地说道:“我们的人力资源管理者,喜欢人胜过喜欢数字。”但面对数字化浪潮,HR不得不做出改变。首先就要拥抱数字,提高对科学数据的分析能力,将其应用到人才管理工作中,提高准确度及效率。


面对学习环境的变化及千禧世代的学习习惯,睿奇引用了DDI大中华区董事总经理叶庭君的三个“Just”总结。他指出,培训领域正经历一场大革命,企业在设计及考虑领导者培训时,必须掌握“Just in time,just enough,just for you”(及时、适量、为学习者定制化)三大趋势。


“Just in time”指培训应该是即时的,要考虑到在职员工立即的需求,让其能快速获取所需要的领导力技巧;“Just enough”意为培训要适量,专注于与学员的工作、业务相关的培训即可; “Just for you”,即根据员工的学习习惯、喜好及职涯发展来考量,对他们进行个性化的培训。


然而,企业HR以及培训管理者要做到三个“Just”,必须要有数字化的平台和流程。所以,对于HR领导者而言,面对当下的挑战,最核心的思想就是拥抱数字化技术。


成为催化型团队领袖


“你觉得自己是否是一名数字化领导者?”


被问及这个问题时,出乎意料地,睿奇回答说:“No”。


睿奇认为和因特网长大的数字原住民才有成为最优秀的“数字化领导者”的条件。但他显然是一位对数字时代呈积极拥抱之势的领导——当他出生时,电子计算机还未普及;人类正式跨入信息时代的那一年,他已近40岁。而在2015-2017年间,年逾花甲的睿奇通过对内部实施数字化转型,引领DDI全球战略及市场部迈入“数字时代”后,他决定交棒了。


睿奇不仅带领DDI全球市场部在变化的环境里迅速反应,他还是一位鼓励开放及创新的领导者。在他所营造的创新环境里,大家都愿意去实验甚至犯错。DDI大中华区市场部总监张晓玲赞赏道:“睿奇能够让员工自由发挥,在老板面前不必害怕错误,充分地发表想法。”而这些能力,已然为DDI的数字化奠定了变革及创新的基石。


或许用“催化型领导者”来定义睿奇更为贴切。催化型领导者的概念,在他和DDI首席执行官泰茜·白翰姆(Tacy M.Byham)共同完成的新书《领导力的精进:新手领导如何带出一支高绩效团队》(Your First Leadership Job: How Catalyst Leaders Bring Out the Best in Others)中也多次被强调,指的是“能够激发人们的积极行为,助推低效过程发生正向改变,从而为新产品创造新理念,甚至更重要的,引起整个团队发生质的变化”的团队领袖。


睿奇在书中提出:“出色的催化剂型领导者的共同特点是,他们有成为更优秀领导者的热情,从不停止发展自己的领导技能,并时时反省自己——检视自己如何才能成为更好的领导者。”他也正是这样做的。在平常的工作、生活中,他会看很多报告,保持学习的状态,并常常让自己归零,去接受新的事物。“这些方法让我看得到潮流和新技术,并预见未来。”睿奇说。


在未来,从为之奋斗35年的岗位上离开后,除了继续担任DDI的顾问,睿奇将投身于社会公益事业。这位六十多岁却依然充满活力的美国人,在面对退休这个话题时,选择再一次从零开始,踏上新的征程。


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