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2018年03月19日    点击:1096次    作者:无

导师制


现代企业导师制是企业培养员工、促进员工成长的一项有效手段。起初,企业将导师制应用于新员工培养,为每一位新员工有针对性地指定一位导师,导师通过正式或非正式的途径将自己的知识传授给新员工,使其能够尽快融合新的岗位,快速进入工作角色。


经过多年的发展,导师制现已被广泛用于企业人才发展的各个阶段。如新员工、后备干部、新任管理者或高层管理者培养等,国内有些企业甚至施行“全员导师制”。与传统“师徒制”不同,现代企业导师制除了技能、方法等显性知识的传授之外,更偏重于思维方式、领导力、问题解决能力等隐性知识的传承。可以说,处于职业生涯任何阶段的人都可以从导师制这种指导方式中受益。导师制有很多方式和形式,关键是要在合适的时间,找到合适的人提供合适的意见。


OJT


 所谓OJT(On the Job Training),即在岗培训,是指在工作现场内,上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作,对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训。OJT的优势是,可以在工作中进行培训,教、学双方都不必另外投入时间、精力和费用,而且还能使培训和实际工作密切联系,形成教与学的互动。


经过企业的长期发展,OJT如今不再是一种简单的培养方法,而成为一种培训理念。这种理念已经渗透到国内外各大企业的人才培养体系中,形成了卓有成效的实践。近年来,国内还引进了美国人力资源开发学会主席、俄亥俄州立大学劳动力发展与教育专业教授罗纳德·L.雅各布斯( Ronald L. Jacobs)博士的“结构化在岗培训”(Structured On-the-Job Training,S-OJT)方法,运用结构化的方式实施在岗培训,释放工作环境中员工的专业能力。


轮岗


又称职务轮换(Job Rotation)或岗位轮换,是企业有计划地按照大体确定的期限,将员工或管理人员转移至不同的角色或领域,轮换尝试若干种不同工作的做法。通过横向的交换,达到考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的,同时对组织活动产生更广阔的视野。


许多组织将轮岗视为员工职业发展过程中的一部分。通过轮岗,尽可能为员工提供更新的职业机会,帮助他们实现个人目标,同时确保员工的流动不会对组织实现其目标的能力产生不利影响。轮岗还能为有领导潜质的人才提供量身定制的培养路径,明确每个岗位所能带来的价值,并且确保人才在掌握必备的领导技能之后,才能迈向下一个新的领导岗位。


培训体系


企业培训体系是为了确保岗位员工的胜任、基于绩效问题的导向所做的一系列人才培养综合学习发展方式的组合。通常由以下部分组成:输入(预算、战略信息、需求、工作目标)、组织架构(岗位、人员及职责分工)、过程和控制(学习设计、运营与管控)、反馈(过程及效果反馈机制)、输出(项目及成果)、边界和交互界面(与其他部门的职责分工与沟通协作)以及环境(企业大系统)。


就意义和价值来说,培训体系一方面能够帮助员工提升技能、辅助策略落地、统一企业内部语言;另一方面,能够帮助企业沉淀学习资源、传承知识经验,着眼长期的人才发展和短期业务需求,齐抓并进。


随着VUCA时代的到来,企业对于搭建“复杂、严谨”的培训体系,也存在着越来越多的质疑,甚至出现了“体系无用论”的声音。培训体系的存废,激起了热议。专家认为,培训体系并无定式,也不会过时。随着信息技术的发展,应对的手段和工具都会更加快捷。


人才测评


人才测评是企业战略管理的重要工具,是人力资源战略价值实现的重要手段。过去,人们对人才测评的认识只局限在招聘、识人的工具层面,但现在,很多企业已经将其作为发展人才的一大助力。尤其是近年来越来越多的企业正在实践的“评鉴中心”,好比人才雷达扫描器,检索和鉴别着企业内部的所有人。


首先,应当明确人才标准,建立能力素质模型,这是人才测评的前提。公司内部需要对人才能力素质的标准达成一致意见,才能保证测评结果的有效性。


其次,培养测评师,准备测评工具,设计合适的操作流程。


最后,分析人才测评结果,作为选拔人才、为人才设计培养方案的参考数据。


当前的“评鉴中心”被认为是效度最高的人才测评方式,主要通过模拟实际的工作情境来观察和评测人才的现场反应,并组建测评师和教练团队,进行现场反馈和最终报告。

未来,人才测评会往更加系统化、全面化、多样化、数据驱动的方向发展。


拓展训练


拓展训练,又称外展训练(Outward Bound),原意为一艘小船驶离平静的港湾,去迎接一次次挑战。现指利用崇山峻岭、翰海大川等自然环境,通过精心设计的活动达到“磨练意志、陶冶情操、完善人格、熔炼团队”等培训目的。


拓展训练通常围绕个人挑战与团队融合而展开,其本质可以用八个字概括——“挑战自我,熔炼团队”,这也是拓展课程设计的永恒主题。经过十余年的发展,拓展训练的目标也由原先单纯的体能、生存训练扩展到心理训练、人格训练、管理训练等。值得注意的是,拓展训练并不能解决具体的管理问题,它只是一个大熔炉,负责将矿石熔炼成可资锻造的钢材,至于这块钢材用在什么场合、发挥什么作用,那是企业管理者的责任了。


案例教学


百年前,案例教学法起源于西方商学院,因其形式新颖、内容贴近商业现实而颇受欢迎。上世纪九十年代,这一教学方法被正式引入中国,最初用于企业高管的培训,而后逐渐成为大多数企业学习与发展的良方。


案例是对企业实际情况的再现,包含专业和管理问题的真实情景描述,可以非常有效地应用于所有类型的企业和管理培训。同时,案例的开发与应用有助于借鉴内、外部先进经验和做法,提升个人分析决策能力,掌握内在规律,找准转型方向,意义重大。


案例学习是向过往经验学习的过程,也是促使隐性知识显性化的有效手段,一般分为三个步骤。


第一步,抛出案例。该步骤的目的是引起学员兴趣,激发学习动机,让其通过阅读案例,主动查阅资料提供支持素材,对事件情境形成整体印象,然后结合案例问题进行深入思考。


第二步,课堂讨论。针对具体问题发表不同看法,围绕关键问题陈述各自的判断依据,这是一个良性的学习过程。


第三步,总结升华。讲师角色在此环节尤为重要,需要将所有的探讨思路进行汇总,并评价各自的优势与不足,直到形成最佳方案或相对优化的解决思路。


沙盘模拟


沙盘模拟培训,又称沙盘培训、沙盘推演,是通过引领学员进入一个模拟的竞争性场景,围绕形象直观的沙盘教具,实战演练模拟企业的经营管理与市场竞争,以应对管理类需求,特别是那些高洞察力、较抽象的能力,如领导力、团队合作、经营决策等。


在沙盘模拟中,玩家根据自己的知识、技能,怀揣各自的期待和想法,通过谈判、交流和协作来共同创造出新的事实。这种互动效益远大于个人努力成果叠加的模拟游戏,能够实现“协同增效”(Synergy)。沙盘游戏模拟体验也是体验式学习的过程,它能够帮助参与者实现从真实、具体化的体验向抽象、概念化的经验的转化。想要掌握的抽象能力或概念越具象化,就越能借助沙盘游戏培训理解、消化并吸收它们。 


企业大学


马克·艾伦(Mark Allen)这样定义企业大学:作为教育的实体,为协助母公司实现组织的使命,通过开展各项活动拓展个人和组织的学习、知识和智慧而设计的战略工具。近年来,企业大学作为上承战略、下接业务、面向绩效的新型培训职能部门,越来越多地出现在企业的组织构架中,成为培训界从未淡出人们视线的热点。


近年来,中国企业大学的发展呈现出多元化的状态。很多企业大学开始面向市场、供应链,从对内转而对外,从成本中心转型为利润中心,甚至出现了“企业大学联盟”的呼声。不管模式如何,行业已渐成共识,企业大学最突出的价值就是为企业孵化和孕育适需人才,助推企业问题解决和战略变革。做企业变革的推动者、企业文化的宣导者,在战略、营销、供应链等企业运营的各个方面提供更专业化、系统化的产品和服务。


继任计划


《高效继任规划》一书的作者、国际人力资源专家威廉·罗斯维尔(William J.Rothwell)认为:继任是指确保组织里的每一个层级都拥有可延续的领导力。而“延续性”意味着需要让人们做好准备,具备帮助企业持续发展的素质。


继任计划始终是每家企业必须面对的话题,更是优秀企业不可缺少的措施。企业已经意识到,卓越企业不仅要以人为本,还要建设一套行之有效的制度和流程来塑造和培养人才,储备各层级的接班人,以保证组织的持续运作。企业经常通过领导梯队来支持继任计划的推行,通过领导梯队的架构提醒各级领导者,应该为未来做好怎样的准备。


游戏化学习


经济学家爱德华·卡斯特罗诺瓦(Edward Castronova)曾指出,人类社会出现了向游戏空间“大规模迁移”的现象,全世界数亿人在游戏上投入了大量的时间。尤其是85后、90后这些所谓的“新人类”,更是伴随着多屏幕、视频游戏、技术达人、游戏达人成长的。因此,通过将游戏的元素和机制融入学习设计之中,提高学习的乐趣和学习者的参与感,成为一个自然的选择,也是大势所趋。


游戏学习法是当前较先进的高级培训方法,是近年来新崛起的一种培训方式。游戏化学习研究者卡尔·M·卡普(Karl M.Kapp)指出,“游戏化是采用游戏机制、美学和游戏思维来吸引他人、鼓励行为、促进学习并解决问题。”游戏化学习会设计许多专业的内容,包括游戏、美学、心理学、人类学、教学设计、引导与学习运营等。要想真正实现游戏化学习的良好效果,设计、开发以及运营,都是不可或缺的必要因素。


社会化学习


新技术——社交媒介和移动设备正在深刻地改变着人们的生活,进而影响着工作和学习。越来越多的企业开始精心规划和管理社会化学习,基于社群的特性,赋予员工权利,来助推这种演变。企业正创造性地利用这些渠道,取得持续的竞争优势。


从广义来说,社会化学习是指需要与他人产生互动的学习行为或学习过程。如在工作中与他人进行经验分享或知识交流,或者在训练过程中接受教练指导等。而狭义的社会化学习,即通过计算机、互联网等技术手段或方式,进行信息交流和知识分享。人才发展协会(ATD)总裁托尼·宾汉姆(Tony Bingham)将狭义的社会化学习称为“新社会化学习”。


社会化学习最基本的层级是通过与他人交流获得更多信息、加深理解,并在此基础上做出更明智的决定。社会化学习理论承认学习可以通过加入社区或与他人交往、使用社交媒体工具、拓展性的人际网络或是一些商业化的工具而获得或强化。


首席学习官


在企业报告中,正式出现“首席学习官”(Chief Learning Officer,CLO)始于20世纪90年代中期。当韦尔奇与史蒂夫断定CLO对于GE业务目标的战略性价值之后,CLO的角色也渐渐为人所知。一个接一个的企业开始效仿GE创设“首席学习官”职位,包括高盛、希尔顿、高通、福特、思科等等。


高通公司CLO塔玛·艾尔克斯(Tamar Elkeles)在其合著的《首席学习官》中指出,CEO们都关注组织成长,也都明白维持竞争力的法宝是拥有一支高技能的知识型人才队伍。在有限的资源和紧缩的预算中,学习会被视为组织目标的关键。自主提拔或者雇佣的高级职场学习与绩效主管,是承担这项任务的最佳个体。这些高级主管,通常就被称为“首席学习官”。他们服务于组织的最高层,履行指导并管理学习、战略开发、绩效改进、人才管理、关系管理、组织知识与文化传递等职能。


HRBP


在中国,正式设立HRBP(Human Resources Business Partner,业务伙伴型的人力资源)职位的企业以外资企业为主,本土企业尚处于起步尝试阶段。虽然不能说设置HRBP职位是企业HR转型的标配,但设置这个职位所呈现出来的思维改变,以及HR管理模式的变革,恰是企业HR转型必不可少的过程——即由相对稳定环境下以事务管理为中心转向支持组织战略,战略伙伴的角色日渐突出。


无论是基于HR转型还是企业发展变化,HRBP都应具备四种角色类型,分别是战略伙伴(Strategic Partner ,简称SP)、运营经理(Operations Manager,简称OM)、紧急事件处理者(Emergency Responder,简称ER)、员工仲裁者(Employee Mediator,简称EM)。


企业要想提升HRBP的胜任力,首先要从观念上澄清认知;其次是在实践过程中提取有效的学习机制,建立合适的组织架构和管理模式;同时,还应强化HRBP的商业意识,增强业务知识,鼓励和支持HR参与业务部门运营的例会,并在HR部门内部定期交流,也是有效的途径。


HRBP是一个中立的伙伴角色,在HR的专业知识基础上帮助业务经理看到人力资源管理上的问题, 提供一些专业的、有针对性的建议和解决措施, 提升业务单元人力资源管理能力。 HRBP千万不能只是一味没原则地服务,而要有管理职能和战略眼界。


e-Learning


e-Learning作为一种网络培训方式,因其打破时空限制、降低培训成本、方便学员管理和课程管理等优势获得了众多企业的青睐。e-Learning进入中国已有十年之久,虽然众多企业热衷于将e-Learning作为战略规划的一部分,但应用效果不佳却是难以回避的现实。要想提高e-Learning的实施效果,通常需要注意三点。


首先,把脉企业需求,完善e-Learning系统。e-Learning不能仅仅扮演一个独立的学习系统,提供培训职能,还应做到与绩效管理、职业发展及商业目标等紧密地结合在一起,成为人才管理系统中不可分割的一个重要组成部分。


其次,构建符合职业发展的课程体系。利用高层访谈等方式进行深入了解,并对企业开展核心岗位的课程体系梳理工作。同时,根据员工职业发展的路径,进行课程体系以及课程内容的编排工作。


最后,设计学以致用的培训活动。在学习方式上,企业可以选择混合式学习,即线下学习和e-Learning学习相结合的形式。运用这种方式可以形成浓厚的学习气氛,有利于建设学习型组织。


场景化学习


场景化学习并非新鲜的概念,早几年前已然在培训领域引发了热议。然而,随着科技的进步和探究的深入,近年来,企业对此的相关理解和实践都产生了变化。


对于场景化学习的准确定义,迄今为止,业内仍无定论,但也各有见解。比如有人认为场景化学习,就是真实地还原员工在现实工作中所面临的情景和挑战,以此来构建教学内容的一种方式和一系列过程;而有人把场景化学习定义为:为获得应用成果而沉浸在应用场景中的学习。


从应用和实践的角度而言,场景化无处不在,企业当中的很多培训项目,事实上都是各种场景化学习方式综合应用的结果,场景化学习是将学习、工作、绩效联系起来的抓手之一。与学习相关的场景包括两种:学习内容的应用场景和学习的交付场景。前者基于工作的具体内容,后者是指在何种时空状态下进行学习,即获取知识的途径。包括案例教学、沙盘类模拟、行动学习等在内的多种组织学习方式,都属于场景化学习的范畴;而游戏化学习、微课等概念,也与场景化息息相关。


产品经理思维


“用产品经理的思维做培训”,是腾讯学院最早提出并始终秉持的培训理念,涵盖了三方面内容:注重用户体验,强调互动参与;擅用数据分析,追求最终效果;不断迭代优化,打造极致精品。


与这一理念相辅相成的是腾讯学院“一切以用户价值为依归”的运营思路。正如业务部门的产品经理需要时刻将用户体验放在首位,开发课程、设计培训活动时也应真正理解用户需求,对培训的内容和形式进行优化。腾讯学院从内容及形式、用户画像、社交互动、场景化四个方面打造了极致的用户体验。


·内容及形式:内容有趣,形式轻量,有助于触发用户的学习兴趣。

·用户画像:借助后台大数据,可精准地分析用户画像,深入了解员工特点及其学习需求。

·社交互动:培训项目应有效激发用户参与,促动学员分享与PK。

·场景化:培训应紧密结合工作场景,解决实际工作中的问题。


翻转课堂


翻转课堂是一种率先在全世界学校里倡导的教学方式。作为高中老师,乔恩·伯格曼(Jon Bergmann)和亚伦·萨姆斯(Aaron Sams)质疑在上课时间提供知识教学的必要性,最终他们采取了预先录制知识教学的视频,利用课堂时间做更为丰富的活动,帮助学生解决困惑的教学方式。由此,翻转课堂诞生了。


《日常职场培训》一书中指出,翻转课堂是一种职场学习方式。这种混合式学习模式能使员工通过网络和视频学习到新的知识,老师则提供个性化的见解,帮助员工学会举一反三(学习迁移),更好地解决问题,完成作业。


同时,翻转课堂是一种使员工所学知识和其工作中的应用相互影响的有益体验。员工能够在日常工作中应用所学知识,或者通过与他人协作,解决在工作中遇到的实际问题,从而在公司形成一种良好的学习氛围。培训师,在翻转课堂这种学习模式下,需要认真地处理好网络学习和工作中的应用的关系。


“翻转课堂”这一混合方法有一个最重要的优势,即学习者如今可以随时获得他们所需要的全球各种文化的信息。如果他们遇到的问题在网站上找不到答案,也可以在线请教专家或者与组织中遇到相似挑战的其他人在线交流。


脑科学


美国Neuro-Link公司CEO及脑科学专家安德烈·默朗(AndréVermeulen)认为,脑科学在未来二十年的发展速度是不可限量的,它即将成为学习发展或人才培养领域中最主流的一门学科。


事实上,脑科学与工作有着千丝万缕的联系。首先,人类大脑中的前额皮层是用以理解他人、评估他人动机,以及寻求合作的。这些能力帮助人类茁壮成长,使人们团结一致地工作;其次,人类的大脑早已进化到可以注意到威胁,并且能够摆脱威胁,朝着奖励奋进。这就要求领导者懂得何时建立威胁,何时减轻威胁并营造奖励感;再次,大脑中的边缘系统负责控制我们的情绪和记忆,而控制情绪是我们进入社会,与他人建立联系所必备的能力;最后,大脑并不如我们想象的那么高效,如何读懂大脑发出的信号,合理安排工作和休息的时间,直接决定着我们工作效率的高低。


当下,企业内部的人才发展部门为推动脑科学的应用,应开展“三步走”策略。


第一步,要在企业内部创造脑科学或者神经科学的意识。只有当基本知识被普及了,员工才会建立起使用它的意识;

第二步,要在公司内创造出一些成功的案例。推广切忌全盘推进,这容易导致组织消化不良,从而产生负面经验;

第三步,学习发展部门推行脑科学应用最好的切入点是领导力项目,一旦使领导层认可并运用脑科学,模仿式学习会像滚雪球一般推广到每个员工身上。


VR/AR


虚拟现实(VR)与增强现实(AR)技术的兴起,为培训教育领域带来了新的颠覆性改变,也是近一两年提及“学习技术”就绕不开的关键词。VR是指利用电脑模拟产生一个三维空间的虚拟世界,为使用者提供关于视觉、听觉、触觉等感官的模拟,使其如同身历其境一般,观察三维空间内的事物并与之交互。AR则可以在现实场景上叠加辅助信息,借助特殊的AR眼镜,将学习活动嵌入真实的工作流程。需要注意,二者的区别在于,VR创设了完全沉浸式的模拟,而AR将标签、说明和其他有帮助的元素叠加到用户的环境视野中。


这两种技术一经出现就被一些企业应用在品牌推广、人才招聘和用户互动等方向,以及场景化的学习活动中。特别是对于重现实操环境较为艰难的培训活动而言,通过VR让学员沉浸在仿真的环境中,将极大地提高培训效率。目前,由于成本较高、技术不够成熟,VR/AR还未在企业培训中得到普遍推广。然而,随着技术的不断发展,这些眼前难题终将得到解决,VR/AR将登上更广阔的舞台。


人工智能


对于人类而言,人工智能(AI)一直是充满吸引力的探索领域。从早期的想象到现今已然呈现的成果,我们可以看到人工智能技术的飞速发展。随着计算机演算能力的提升以及相关技术的推进,人工智能已经从需要外力监督的机器学习(machine learning),跨入不需要监督的深度学习(deep learning),现在已经能够模拟大规模的神经网络,让机器在不需要直接人为干预的状态下自己“动脑思考”。虽说如此,人工智能要想取代人脑还有很长的路要走,但对于那些基础与重复的任务,已经足以胜任。


这一技术同样对学习行为有着不可忽视的影响。


在企业培训的应用中,人工智能尚未达到像电影《黑客帝国》中的场景一样,不用学习就可将所需知识直接下载至脑中。因为学习是个性化的,并且还要经历知识内化的过程,才能最终完成。虽然人工智能无法替代人类学习,但现阶段“智能化”在企业培训中还是有很多应用潜力。例如聊天机器人,可以为学员解答问题,用于自助学习;智能辅导系统能够建立专业模型,为学员提供个性化反馈,增加互动练习的机会;“专家系统”结合人工智能技术,可以根据某领域一个或多个专家的知识和经验进行推理和判断,解决复杂的问题。


未来,企业培训中的学习技术应用智能化是一条必由之路。


大数据


2014年前后,“大数据”(big data)这个词刷爆了网络。基于云技术的大数据应用,不仅可以用于用户分析、产品迭代,也逐渐拓展到了企业管理的多个领域,比如企业招聘、学习培训、绩效管理、人才盘点和保留等。


企业的招聘平台可以通过大数据统计,为应聘者推送更匹配的职位;雇主也可以透过社交媒体的“大数据机能”,更好地、全方位地考察候选人。


在学习培训中,大数据分析能够更加精准地判断学员当前的胜任力是否达到岗位标准。大数据一方面提供了更广泛的参照样本,一方面也帮助企业和个人更加科学、量化地看到自身能力的补充方向和发展方向,使其更加积极主动地参与到学习环节中,从“要我学”真正转化为“我要学”。


同时,透过大数据分析,将高绩效员工的行为特征进行量化描述。进而,基于此可视化描述形成员工行为准则和选拔标准,帮助企业建立高绩效的管理机制和团队能力,以高绩效行为准则为基准,优化人才结构。


此外,基于足够丰富的大数据,企业能够更清晰地盘点隐藏在人员结构之下的能力/潜质分析、绩效/产出分析等。也有企业利用大数据分析来留住人才,通过优化人岗匹配,避免某些人才被孤立、失去工作动力。


创新创业


“创新创业”成为热词,源自2016年的“两会”,开启了“大众创业,万众创新”的新风向。


企业人才发展同样离不开“双创”。在科技飞速发展的今天,若要在商业市场中占有一席之地甚至是引领地位,必须依托于人才的不断创新。因而,几乎所有企业都很重视对人才创新能力的培养,并为此开发了一系列培养项目。


而“内部创业”也成为了很多企业培养内部人才的方式之一,使员工“创客化”。例如海尔是国内在这一领域的先驱,“人人创客”的理念赫赫有名。他们提倡,将企业变为一个“创客平台”,让每个员工成为自己的CEO,即“员工创客化”。为此,海尔大学专门提供了各种课程和活动,丰富员工的创业知识,传播创客文化与创业创新精神。中国电信也为了“互联网化转型”的战略目标而专门培养创客人才,成立创业孵化基地,策划了Mini创新创业训练营,并搭建“赛马”平台——选拔出优秀的创新项目并给予资源支持,推动营造了公司创新创业的文化氛围。


企业的“双创”目前仍在继续,势必催生出更多的优秀实践与标杆项目。


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